A sucessão de executivos é um aspecto nem sempre evidente quando se fala em sustentabilidade. Embora não esteja sob tantos holofotes quanto a faceta ambiental, ela é crucial para a perenidade das empresas, e a CPFL Energia sabe bem disso. Atualmente, 87% das 31 posições consideradas chaves na companhia têm potenciais sucessores identificados ou em fase de identificação, com condições para assumir os cargos de seus superiores em até dois anos. Essa conjuntura faz parte de um plano iniciado em 2006, quando a companhia reconheceu 11% de possíveis sucessores para os cargos críticos, ou seja, aqueles ocupados por presidentes, vice-presidentes e diretores.

A iniciativa veio na esteira das transformações ocorridas na estrutura da CPFL a partir de 2000, ano em que começou a crescer aceleradamente: adquiriu diversas distribuidoras no interior de São Paulo, segregou a área de geração numa outra companhia e participou de vários projetos de cogeração. Tantas mudanças aumentaram a complexidade das operações e, consequentemente, a importância do conhecimento acumulado pelos funcionários. Foi nesse momento que surgiu a dúvida: como evitar um “apagão” nos negócios da CPFL diante da saída repentina de um executivo do alto escalão? Estaria algum outro funcionário apto a substituí-lo?

Antes que essas perguntas saíssem do campo das ideias e virassem, de fato, um problema, a CPFL resolveu se mexer. Com o auxílio de uma consultoria externa de recursos humanos, começou a traçar um plano de sucessão para os altos cargos do grupo. A identificação dos sucessores começou com um levantamento das competências e do potencial dos colaboradores a partir do nível gerencial. Nesse processo, foram analisados o perfil do funcionário, suas competências e a avaliação dos pares. Os superiores, em conjunto com a consultoria e a área de recursos humanos, também avaliaram aspectos como desempenho do funcionário, experiência, conhecimento da área e de idiomas, e os planos de curto, médio e longo prazos para o segmento em que ele atuava.

“O plano de sucessão permite reagir com prontidão a qualquer mudança, como a perda de um executivo para um concorrente”

O levantamento das competências é feito a cada dois anos, e o plano de sucessão é revisado anualmente. Depois de selecionados e aprovados pelos superiores, os potenciais sucessores são divididos em categorias e representados por cores: aqueles com condições de assumir o cargo do seu superior em até dois anos (azuis), e aqueles que ainda vão demorar de dois a quatro anos para cumprir os requisitos da função (amarelos). As posições sem sucessor são indicadas com a cor vermelha. Neste último caso, pode ser necessário buscar uma solução fora de casa, atraindo um profissional de outra companhia. Para evitar surpresas, a área de recursos humanos da CPFL tem um levantamento do período necessário para encontrar, no mercado, funcionários para os postos mais importantes.

Mônica de Oliveira Rocha, gerente de recursos humanos e desenvolvimento de pessoas da CPFL Energia, conta que, no início, alguns executivos ficaram com o pé atrás em relação ao plano de sucessão. Afinal, eles próprios teriam que preparar um substituto para seus cargos, o que gerou um clima de insegurança. “Mas, aos poucos, com o conhecimento da iniciativa, esse desconforto foi vencido”, garante. “O plano de sucessão permite reagir com prontidão a qualquer mudança, desde a perda de um executivo para um concorrente até uma aquisição de outra companhia. Isso assegura que os processos-chave terão continuidade”. Segundo a gerente, o mapa de sucessão é discutido pelo comitê de gestão de pessoas e apresentado, depois, ao conselho de administração, garantindo transparência ao processo.

Hoje, explica Mônica, os executivos têm consciência de que essa tarefa é importante para o desenvolvimento de sua careira, pois aumenta a mobilidade dentro da empresa. Se determinada área não tem um sucessor identificado, fica mais difícil para um diretor requisitado por outro departamento ou projeto ser liberado para trocar de função. A preparação do sucessor pode, dessa forma, facilitar o crescimento profissional na companhia.

O objetivo da CPFL é ter 100% das posições-chave com sucessores identificados e prontos para assumir em até dois anos — uma meta difícil de alcançar, reconhece Mônica. Após serem escolhidos para suceder um líder, os profissionais passam por um longo período de preparação. Podem ser convidados a fazer um Master in Business Administration (MBA) para aprimorarem seus conhecimentos acadêmicos e aprenderem a lidar com situações mais complexas do dia a dia da organização, como integrar as reuniões de diretoria, comandar projetos desafiadores, participar de seminários e, em alguns casos, substituir o superior quando ele estiver em férias.