Um dia em Nova York, outro em Londres, uma semana na Suécia e depois o retorno aos Estados Unidos, dessa vez para uma conferência de quatro dias em Washington. Só então Bengt Hallqvist estaria de volta ao Brasil. A agenda, puxada até para um jovem executivo, impressiona, mas o administrador de empresas de 79 anos esclarece que não tem motivos para se preocupar com a jornada que começaria no dia seguinte: “Entro no avião e durmo. Sou uma pessoa que se adapta bem em qualquer lugar”.

A trajetória de Hallqvist deixa isso claro. Além da Suécia, sua terra natal, e do Brasil, onde mora e é conhecido como um ícone da boa governança corporativa, ele viveu na Alemanha, na Inglaterra, nos Estados Unidos, no México, na Argentina, na Colômbia e em Portugal. A capacidade de se adaptar de maneira positiva a situações adversas, mais conhecida como resiliência, é tão marcante em sua biografia que está presente em seus hobbies — como a prática de vela durante o rigoroso inverno sueco — e na sucessão de desafios enfrentados ao longo da carreira, incluindo aí o pioneirismo na área de governança, que o levou a fundar o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).

Em 1981, por exemplo, quando foi convidado a assumir o comando da Volvo na América Latina, coroando a carreira executiva sonhada na juventude (“queria ser um presidente de empresa”), Hallqvist fez uma proposta incomum. Antes do anúncio oficial, queria trabalhar anonimamente no chão de fábrica durante uma semana. Com um macacão azul e a orientação de um engenheiro, montou um motor diesel de 10 litros, dividindo o refeitório com outros operários. “Tive dali uma visão importante, porque eu não conhecia a indústria de caminhões”, diz ele.

A experiência causaria furor, depois, quando ele sentou-se entre os membros do conselho de administração da montadora, presidido pelo ex-ministro da Fazenda Carlos Rischbieter. “Alguns eram muito avançados tecnicamente, mas ninguém tinha montado um motor sozinho. O meu foi aprovado pelo controle de qualidade e levava apenas as minhas digitais”, ressalta.

É assim, orgulhoso dos pequenos feitos — como os troféus de velejador enfileirados em uma discreta estante na sala —, que Hallqvist quase se esquece de contar que, como presidente da Volvo, adquiriu uma fábrica de motores Rolls-Royce no México, reativou uma planta no Peru e construiu uma unidade fabril na Venezuela. Natural que pareça modesto: na época, realizações assim já eram comuns em seu currículo.

A carreira, depois dos estudos na Suécia e na Inglaterra, fora iniciada na Alemanha, como trainee da sueca SKF Rolamentos, aos 21 anos. Sempre atraído por desafios internacionais, ofereceu-se para trabalhar nas filiais dos Estados Unidos e, depois, do México. “Queria aprender espanhol”, justifica. A dedicação exemplar e a participação em projetos importantes (“ajudei a construir o primeiro computador comercial do mundo, para a General Electric”) o levariam ao cargo de diretor financeiro no Brasil e, finalmente, à almejada posição de presidente, na subsidiária colombiana. Bengt Hallqvist tinha apenas 42 anos.

Entre a SKF e a Volvo, foram mais duas presidências, repletas dos desafios que parecem acompanhá-lo. À produtora de soldas Esab, ele chegou com a missão de liderar a instalação de fábricas e uma estrutura comercial em Portugal. Dez dias depois, acontecia a Revolução dos Cravos, e Hallqvist teve de lidar com a súbita ascensão dos sindicatos. “Nos saímos muito bem, porque a cultura sueca é positiva em relação a sindicatos”, explica. Na AEG-Telefunken, de volta ao Brasil, ele precisou administrar 7 mil funcionários e dez fábricas, com o detalhe de que a matriz alemã entraria depois em concordata.

A carreira de executivo já incluía algumas experiências em conselhos de administração, mas Hallqvist acredita que o seu despertar para a governança corporativa só aconteceu depois da saída da Volvo, quando ele foi fazer o programa de administração mais avançado da Harvard Business School (onde até hoje é conselheiro emérito). Ali teve contato com o conceito que começava a surgir e que teria oportunidade de colocar em prática nas mais de 50 empresas em que desempenharia a função de conselheiro. Atualmente, ele está no board de três companhias, presidindo os seus comitês de auditoria, além de desempenhar a mesma função em outras duas nas quais não participa do conselho.

Mais do que idealizador e fundador do IBGC, instituído em 1995, Hallqvist é considerado o responsável pela precoce disseminação das boas práticas de governança corporativa no País, o que fez o Brasil ser hoje destaque internacional nessa área. Como primeiro presidente, valeu-se de seus contatos no exterior para promover encontros com os maiores especialistas no assunto — como uma palestra do britânico Adrian Cadbury, em 1996. O Relatório Cadbury, considerado o primeiro código de boas práticas, havia sido lançado apenas quatro anos antes. “Quando começamos, fomos atrás dos poucos exemplos que havia no mundo”, conta.

Desbravar caminhos é com ele mesmo. Em janeiro, quando a costa sueca não fica iluminada mais que seis horas diárias, Hallqvist sairá de barco para uma aventura radical. Com mais dois amigos (“por segurança, são necessários pelo menos três tripulantes”), sentirá a água congelada quebrar-se sob a quilha, abrindo caminho na escuridão, em um passeio de uma semana. “Já fui duas vezes e estou fascinado com esse plano.” Situações adversas, afinal, não são um problema.