O que leva um profissional bem remunerado e em vias de se associar ao banco de investimentos mais proeminente do século a anunciar divórcio com a instituição em que se desenvolveu? Trata-se de uma heroica tentativa de mudar o sistema de fora pra dentro, por meio da exposição pública de suas mazelas, ou é apenas mais um caso de hipocrisia amargurada contra o ex-empregador por falta de promoção ou outro motivo pessoal? Provavelmente nunca saberemos, mas o livro Por que saí do Goldman Sachs, de Greg Smith, é bastante revelador dos bastidores, usos, costumes e modus operandi da instituição. A partir daí, o leitor deve buscar suas próprias conclusões.

Filho de um farmacêutico de Joanesburgo, na África do Sul, Smith conseguiu uma bolsa de estudos integral na Universidade Stanford, na Califórnia, onde se matriculou em 1997. Ao graduar-se, em 2001, ele estava determinado a fazer carreira num banco de investimentos, e o Goldman Sachs parecia o lugar ideal. Contratado, iniciou trajetória de sucesso na venda de contratos de derivativos, como opções, futuros e swaps, a grandes clientes institucionais do banco.

Até 2005, tudo ia muito bem: os mercados viviam uma recuperação sólida desde o estouro da bolha da internet e os ataques terroristas de 2001. Foi quando ocorreu uma mudança importante na liderança do banco, com a ascensão de Lloyd Blankfein e a saída de Hank Paulson, que atendeu ao pedido do presidente americano para ser secretário do Tesouro. Em poucas palavras, o banqueiro de fusões e aquisições conservador deu lugar ao trader agressivo – enquanto se cozinhava a crise do subprime, que viria a ferver em 2007. Segundo o autor, um dos princípios fundamentais da instituição (cultivar relacionamentos de longo prazo com os clientes) começou a ser suplantado por uma mentali-
dade de ganhos agressivos de curto prazo. Desnecessário dizer que o sistema de bônus e promoções foi modificado para incentivar resultados rápidos e polpudos.

Não tardou para que o ambiente registrasse níveis elevados de toxicidade dentro e fora do Goldman, isto é, no relacionamento entre funcionários e no contato deles com os clientes. Os conflitos de interesse se agravaram, em consequência da estratégia de executar cada vez mais negócios com capital próprio do banco (proprietary trading), que chegaram a gerar um terço do lucro em alguns anos. Nesse tipo de operação, podia-se vender um derivativo estruturado a um cliente, alardeando seus benefícios, e ao mesmo tempo apostar na direção contrária. Quem não se lembra da transação Abacus, que levou o Goldman a pagar uma multa de mais de US$ 500 milhões e, ainda assim, alegar que não tinha feito nada errado?Na segunda metade do livro, o autor procura demonstrar sua decepção e frustração com a cultura do banco pós-2005. Diante da impotência para promover mudanças, parafraseia Louis Brandeis, ministro da Suprema Corte americana: “O melhor desinfetante é a luz do sol”. Cabe perguntar: com essa convicção, por que demorou tanto tempo para tornar sua insatisfação pública? Quanto Smith realmente tentou mudar o sistema por dentro, na época em que fazia parte dele? Por que sua bússola moral só começou a funcionar após 12 anos no banco? Uma hipótese é que algumas verdades demoram para amadurecer na nossa cabeça, especialmente quando queremos nos convencer do contrário. Mas não se pode negar que, como bom operador de derivativos, o banqueiro mitigou seu risco ao fazer um bom pé-de-meia antes de se insurgir contra o sistema.