Ilustração: Rodrigo Auada

O investidor que recorre a um relatório anual para tomar uma decisão de investimento tem grandes chances de não encontrar o que procura. O mesmo vale para o funcionário da organização que busca informações sobre a saúde financeira de seu empregador. A lacuna é reflexo de um problema global. Segundo pesquisa feita pela KPMG com 270 empresas de diversos países, entre elas 15 brasileiras, os relatórios anuais dedicam mais espaço a dados que retratam o passado (como os financeiros) do que a informações que permitam ao stakeholder entender as perspectivas do negócio.

Todos os relatórios pesquisados têm dados financeiros, mas apenas 52% deles acrescentam informação qualitativa aos números — como explicação dos motivos para o desempenho financeiro no ano anterior ou análise de indicadores. O percentual cai ainda mais quando se busca dados relacionados ao futuro: só 25% das companhias pesquisadas fornecem guidance financeiro e apenas 11% comentam a saúde operacional.

O resultado é pior quando a análise confronta os dados brasileiros com os globais. Por aqui, o relatório anual tem, em média, 106 páginas. O número é inferior ao nível internacional (204 páginas), mas o problema maior não está no tamanho e sim no conteúdo. Os relatórios brasileiros dedicam uma média de 81 páginas (76% do total) a dados financeiros já publicados e deixam de fora outras informações. No Brasil, os temas governança e remuneração merecem duas páginas; na média global, são 40. Dados de performance e projeções ocupam 16 páginas, ante 31 no exterior.

“É preciso mudar o foco das informações contidas nos relatórios anuais. Menos passado e mais dados que ajudem o usuário a entender o futuro da companhia”, diz Pieter van Djik, sócio da KPMG. Segundo ele, a adoção do relato integrado, com mais ênfase a aspectos sustentáveis, tende a melhorar o cenário. Também é necessário, contudo, que o mercado de capitais se desenvolva. Com poucas companhias representantes de cada setor na bolsa de valores, a cultura de não se divulgar dados estratégicos ou relacionados à operação acaba prevalecendo. “Em um mercado mais robusto, haveria concorrência também na prestação de informações”, avalia.