Renato Bernhoeft* (Ilustração: Rodrigo Auada)

Raramente pensamos numa empresa de controle familiar funcionando como uma sociedade de capital aberto. Em geral, a continuidade desses negócios tem sido muito mais abordada, por consultorias ou pela academia, apenas sob a perspectiva sucessória da gestão. Esse enfoque equivocado é responsável pelo trágico desaparecimento de muitos patrimônios familiares no Brasil.

A experiência de 40 anos da höft em consultoria, pesquisa e educação de famílias empreendedoras nos permitiu observar que 70% das empresas familiares que desapareceram fecharam por causa de conflitos interpessoais ou societários entre os herdeiros. Essa conclusão é reforçada pelas características comuns aos negócios familiares nacionais que ultrapassaram 100 anos ainda sob o controle da família fundadora.

Diz a sabedoria popular que “uma mãe é capaz de manter, financeiramente e unidos, dez filhos; mas nem sempre dez filhos são capazes de manter, unidos e financeiramente, uma mãe”. O grande desafio de uma empresa familiar na transição da primeira para a segunda geração é deixar de ser um negócio de “dono” para ser uma sociedade de acionistas devidamente pulverizada. O agravante é o fato de os herdeiros não terem se escolhido como irmãos — e muito menos como sócios/acionistas. A pulverização é mais intensa nas gerações seguintes, como no caso das sociedades de “primos”. Essas questões tornam-se ainda mais complexas nas empresas de controle multifamiliar, em que a primeira geração foi constituída por pessoas que se escolheram livremente.

Vamos abordar neste artigo o crescimento da demanda por liquidez, que exige abordagem preventiva paralelamente ao processo de agregação de valor ao capital. Os fatores que aumentam essa necessidade podem ser divididos em ocasionais, amiliares/societários e financeiros, segundo François de Visscher.

Destacam-se entre os ocasionais a morte de familiar ou herdeiro, divórcio ou separação, novo casamento de familiares, falência pessoal, criação ou dificuldades com negócios pessoais dos herdeiros ou familiares e crises financeiras.

Das questões de ordem familiar/societária podemos listar conflitos familiares, quebra de valores éticos ou morais ou problemas nas relações entre familiares dos herdeiros, enfrentamentos entre sócios ativos (que administram o patrimônio) e passivos (que estão fora e mantêm expectativas em relação à distribuição dos lucros ou benefícios), diferenças marcantes no padrão de vida dos herdeiros e familiares, desconhecimento sobre os resultados dos investimentos por incompreensão ou falta de informações, excessiva ou total dependência financeira dos rendimentos distribuídos pela empresa ou patrimônio, aumento de responsabilidades familiares para os herdeiros ou seus dependentes e uma forte concentração etária que gere despesas muito elevadas.

Dentre os fatores financeiros vale enumerar insatisfação com os dividendos, falta de valorização do capital por meio da distribuição de lucros, existência de herdeiros sem alternativas de investimento além do patrimônio recebido, liquidez ausente ou insuficiente para a gradativa capitalização das famílias e de seus dependentes e excessiva pulverização do controle (com o consequente aumento no número de pessoas que dependem da mesma fonte).

É possível encontrar formas de administrar essas questões — lembrando que a demanda não aumenta apenas quantitativamente, mas também qualitativamente, pois a cada nova geração espera-se um padrão de vida mais elevado.

Algumas práticas recomendadas:

• educar os herdeiros para o papel de acionistas;
• estabelecer, de comum acordo, um protocolo com direitos e obrigações dos familiares/acionistas;
• criar estrutura de governança familiar, patrimonial e administrativa;
• fazer reuniões regulares com acionistas e familiares;
• estruturar fontes alternativas para a liquidez dos sócios, herdeiros e familiares;
• oferecer sistemas compreensíveis de informação sobre a situação do patrimônio;
• montar programas educativos para os mais jovens sobre como administrar o dinheiro;
• manter um organograma atualizado da árvore genealógica das famílias dos sócios;
• contemplar, no planejamento da empresa, necessidades de liquidez dos acionistas e familiares;
• determinar critérios e mecanismos que permitam transações acionárias ou patrimoniais entre sócios, familiares e com terceiros;
• adotar uma política de dividendos ou de distribuição de lucros claramente acordada entre todos.

Esse é apenas um conjunto de provocações para reflexão dos grupos familiares brasileiros que se veem hoje diante de uma série de desafios.

*Renato Bernhoeft ([email protected]) é fundador e presidente do conselho de sócios da höft consultoria