Em geral, os textos sobre governança corporativa concordam que um(a) conselheiro(a) efetivo(a) deve apresentar quatro atributos principais:

• Independência intelectual: capacidade de colocar o interesse da organização sempre em primeiro lugar, mesmo em situações nas quais ele conflita com interesses particulares de determinados acionistas e executivos ou mesmo com o próprio benefício;
• Qualificação técnica: conhecimentos sólidos sobre decisões de investimento, financiamento, avaliação de desempenho, governança corporativa e estratégia, temas que tendem a ocupar boa parte da pauta do conselho;
• Disponibilidade de tempo aliada a uma motivação para engajamento contínuo com a organização: requisito essencial — já que, mesmo com boas intenções e por mais brilhante que seja quem participa do conselho, sem tempo simplesmente não é possível atuar de forma adequada e se envolver em profundidade com a empresa.
• Integridade: como um dos papéis-chave do conselho é estabelecer o chamado “caráter ético na alta gestão”, é essencial que o conselheiro seja exemplar nesse quesito e plenamente alinhado aos valores da organização.

Há, todavia, um quinto atributo-chave — que, apesar de pouco mencionado, é essencial: a capacidade de o conselheiro ser um agente de mudanças na organização em relação às suas práticas de governança, ética, sustentabilidade e inserção social.

Como os executivos tendem a se voltar para o dia a dia dos negócios e os acionistas controladores tendem a se mostrar satisfeitos com o status quo, cabe em geral aos conselheiros independentes ou indicados por acionistas não controladores promover essa nobre missão. Logo, é dessas pessoas principalmente que se exige o “quinto elemento”.

Não se trata de uma tarefa fácil. Muitas vezes, o conselheiro com uma agenda positiva nessa área enfrentará interesses pessoais, comportamentos e hábitos enraizados de longa data — principalmente nas organizações em que existe grande concentração de poder.

Para conseguir promover mudanças no conselho e na companhia, é fundamental que o(a) conselheiro(a) tenha elevada inteligência emocional, capacidade de liderar e boas competências sociais. Entre as habilidades necessárias, destacam-se saber ouvir, comunicar-se de forma clara e concisa e ser capaz de negociar, questionar e posicionar-se de forma construtiva.

Um aspecto central, especialmente no início do mandato, é fazer uma leitura correta da situação da companhia e de suas pessoas-chave. Na superfície (nos documentos submetidos ao conselho e nas apresentações de executivos) quase sempre tudo aparenta estar bem e em conformidade. Entretanto, muitas vezes os conflitos e os problemas surgem à medida que se procura conhecer em profundidade não apenas as operações, mas principalmente as pessoas envolvidas.

Entender as personalidades envolvidas na governança de uma organização é essencial. Fazer reuniões individuais com os demais conselheiros, CEO e diretores ajuda muito a “quebrar o gelo” e contribui para uma melhor compreensão de origens, visão de mundo, valores e objetivos.

Outro ponto importante: escolher prioridades em vez de procurar promover muitas mudanças de uma única vez. Segundo Ulrich Steger e Christoph Nedopil, autores de um livro do IFC/Banco Mundial sobre a jornada de uma conselheira de administração, deve-se escolher corretamente as batalhas de governança antes de iniciá-las.

É igualmente relevante para promover mudanças conquistar aliados para as suas causas no conselho e evitar criar inimigos. Do contrário, o(a) conselheiro(a) ficará isolado(a) e cada vez mais excluído(a) do real processo decisório da companhia.

Conhecer o máximo possível as pessoas-chave da organização, definir prioridades, agir passo a passo e conquistar aliados são, portanto, atividades essenciais para o conselheiro ser um agente de mudanças positivas. Caso tenha sucesso nessas atividades, ele(a) deixará um importante legado para a companhia e para a sociedade ao final de sua jornada no conselho da organização.

Alexandre Di Miceli da Silveira é sócio-fundador da Direzione Consultoria e autor de Governança corporativa: o essencial para líderes. O articulista agradece a Angela Donaggio pelos comentários e sugestões.