Além de supervisionar a atuação do corpo executivo, o conselho de administração possui o papel de moldar a visão de longo prazo da companhia e garantir que as decisões táticas a coloquem no rumo desejado. Hoje, as novas tecnologias e a inovação são fundamentais para a diferenciação dos negócios, e a forma de interação entre consumidores e empresas passa por mudanças significativas. Cabe discutir o impacto dessas transformações sobre a atividade e, sobretudo, a composição do órgão. Como garantir que a trajetória, o repertório, a reputação e a visão de mundo de cada conselheiro se combinem de modo a evitar miopias de mercado e de perspectiva? A resposta mais imediata passa pela diversidade na composição dos conselhos de administração. Embora o foco principal das pesquisas sobre o impacto da heterogeneidade no board esteja centrado no aspecto do gênero, alguns estudos já se debruçam sobre a mescla de gerações. Eles mostram que a concentração de faixas etárias é um tema que deve estar mais presente no radar dos guardiões da boa governança.

No Brasil, a distribuição das idades nos boards é quase tão homogênea quanto a de profissões — 51% são engenheiros e administradores. O estudo A governança corporativa e o mercado de capitais, da KPMG, realizado a partir dos formulários de referência de 252 companhias listadas na BM&FBovespa em todos os níveis de governança, mostra que mais da metade dos conselheiros tem entre 51 e 70 anos (30% deles estão na faixa de 51 a 60, e 25% na de 61 a 70). Os membros com mais de 71 anos respondem por 12% das cadeiras dos boards; entre 41 e 50, a taxa é de 22%; entre 31 e 40, 10%; e os conselheiros até 30 anos somam menos de 1%.

É comum as companhias, ao buscar um integrante para o board, optarem por executivos que sejam amplamente reconhecidos no mercado e já tenham ocupado alto cargo de liderança. Isso explica a senioridade dos conselheiros. Na visão de Henri Barochel, líder da área de remuneração executiva do Hay Group, à proporção que os conselhos de administração se afastarem um pouco do papel de fiscalizadores dos resultados e da gestão, e começarem a refletir mais sobre temas como a sustentabilidade do negócio, o perfil dos membros vai mudar. “As empresas vêm repensando a atuação do conselho, que passa a ter um papel mais propositivo”, observa. Enquanto essa mudança não chega, outro motivo, segundo Sidney Ito, sócio da área de Risk Consulting da KPMG no Brasil, tem contribuído para o crescimento do número de conselheiros entre 41 e 50 anos nos últimos tempos: “Há uma preocupação cada vez maior com a incorporação de conselheiros independentes e de representantes de fundos de investimento”, constata.

Para entender o perfil dos conselheiros com menos de 40 anos que atuam em companhias abertas brasileiras, a CAPITAL ABERTO fez um levantamento exclusivo, a partir dos dados do seu Anuário de Governança Corporativa das Companhias Abertas, publicado em 2013, e das informações disponíveis nos sites de relações com investidores. Constatou que a maior parte deles (28,8%) é composta de herdeiros dos fundadores das companhias. Há ainda representantes dos majoritários e outros membros ligados ao grupo de controle (com 15,25% cada), além de indicados de fundos de investimento e conselheiros independentes (13,6%). Os executivos respondem por 8,5%. Há também empate em outras duas categorias: os representantes de funcionários e os dos acionistas minoritários (2% cada).

Entre os poucos conselhos com integrantes jovens e sem perfil de herdeiro está o da Arezzo. A fabricante de sapatos conta com duas conselheiras independentes, ambas com menos de 40 anos. Juliana Rozenbaum, 36, tem 13 anos de experiência como analista de companhias de varejo, e Carolina Valle de Andrade Faria, 34, executiva da área de marketing, possui experiência em projetos de inovação. Embora tenha declinado o pedido de entrevista com as conselheiras, a Arezzo se pronunciou, por meio de nota, a respeito da composição de seu board. “Decidimos convidá-las por se tratar de uma empresa focada na venda no mercado feminino. Elas têm formação abrangente nas áreas de investimento, varejo, branding, marketing e finanças, o que deve proporcionar discussões ainda mais frutíferas para a nossa companhia.”

Olhando o futuro
No exterior, a diversidade etária nos conselhos de administração também segue a passos lentos. Mas, assim como no Brasil, há quem já tenha acelerado a marcha nessa direção. É o caso do Starbucks. Em 2011, a rede americana de cafeterias nomeou Clara Shih, de apenas 29 anos, como conselheira. Cofundadora da Hearsey Social, startup que provê ferramentas para empresas gerenciarem sua presença nas redes sociais, Clara chamou a atenção do fundador e CEO do Starbucks quando escreveu um livro sobre o Facebook. Ela chegou ao conselho quando sua empresa tinha apenas dez meses, mas já contava com o endosso de importantes fundos de capital de risco, como o Sequoia Capital. No fim de abril, a fan page do Starbucks na rede social de Mark Zuckerberg contabilizava 36 milhões de curtidas e 18 milhões de visitas. “Se a companhia requer inovação, se os stakeholders são jovens, se precisa se adaptar às novas gerações e interagir com as mídias e tecnologias atuais, faz sentido ter profissionais mais jovens no conselho”, avalia Sandra Guerra, presidente do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).

A análise dos conselhos das empresas americanas símbolos de inovação revela uma faixa etária significativamente inferior à dos outros ramos. De acordo com o relatório Spencer Stuart Board Index 2013, a idade média dos conselheiros das empresas do S&P 500 é 63 anos. Já nas 34 companhias de capital aberto eleitas como as mais inovadoras pela revista Fast Company, o número cai para 58,5. Curiosamente, em empresas que abriram o capital mais recentemente, a média de idade dos integrantes do board é menor. No Facebook, no Twitter e na Netflix, está em menos de 50 anos, enquanto no Google e na Apple ela sobe para 56,1 e 62,5 anos, respectivamente.

Estudos acadêmicos atestam a importância de conselheiros mais jovens em empresas que necessitam estar na vanguarda. Um deles foi produzido pela Burgundy School of Business, de Dijon, na França. Em Does board diversity influence innovation? The impact of gender and age diversity on innovation types, pesquisadores investigam em que medida a heterogeneidade dos conselhos contribui para quatro diferentes tipos de inovação: de produtos, organizacional, de processos e de marketing. Foram analisadas 176 companhias francesas, a partir da pesquisa French Community Innovation Survey (CIS) e de seus relatórios anuais. “Nossos resultados mostram a influência da diversidade, tanto de gênero quanto etária, nos quatro tipos de inovação estudados”, relata Fabrice Galia, um dos autores da pesquisa. “No caso da diversidade etária, seu impacto é positivo para a inovação de produtos e negativo para a inovação organizacional.” Para processo e marketing, os autores não identificaram correlações significativas.

Um estudo sueco, elaborado pelo Blekinge Institute of Technology, também traz bons motivos para tornar o conselho mais jovial. Em How age diversity on the board of directors affects firm performance, Spakur Dagsson e Emil Larsson examinam a composição dos boards de companhias listadas na Nasdaq OMX Stockolm Exchange entre os anos de 2005 e 2009. Identificaram que o retorno sobre ativos (ROA) das empresas é significativamente maior quando a diversidade etária dos conselhos é grande. Também verificaram que esse efeito é potencializado nas empresas de pequeno porte, com capitalização de mercado de até € 150 milhões.

Contraponto
Apesar dos benefícios apontados acima, há quem veja com ressalvas a inclusão de membros mais jovens no conselho. Profissionais de mercado que conhecem de perto o funcionamento do órgão relatam queixas relativas a conselheiros com menos tempo de experiência, que estenderiam discussões de forma desnecessária. Além disso, em momentos difíceis esses executivos não transmitiriam a segurança necessária para acalmar os investidores. “Se tiver de realizar um turnaround, a presença de um conselheiro reconhecido pelo mercado é um sinal de confiabilidade”, diz Barochel, do Hay Group.

Antes de baixar a faixa etária dos conselheiros, também é prudente analisar o equilíbrio desse grupo com a diretoria. Renato Chaves, da Mesa Corporate Governance, pondera que, se a gestão é composta majoritariamente por executivos jovens, faz sentido ter um conselho formado por gerações mais antigas. Um exemplo internacional que evidencia esse tipo de cuidado é o da Airbnb, rede de aluguel de moradias temporárias que ainda não abriu o capital, mas já tem valor de mercado estimado em US$ 10 bilhões. A empresa colocou ao lado dos três fundadores, todos de 32 anos, conselheiros bem mais velhos e com experiências profissionais diversificadas. Jeff Jordan, 53 anos, é sócio do fundo de venture capital Andreessen Horowitz; Peter Chernin, 62, é investidor e produtor de filmes como o Planeta dos Macacos; e Marjorie Scardino, 67, foi a primeira mulher a presidir uma das cem maiores companhias britânicas (a Pearson, que faz parte do FTSE 100) e a primeira integrante feminina a participar do conselho do Twitter. “O ideal é fazer um contraponto aos diretores, agregando ao conselho profissionais com capacidade de fazer as perguntas certas”, afirma Chaves.

E, para os que ainda estão na dúvida se vale a pena quebrar a homogeneidade do conselho com rostos mais moços, fica a dica do escritor americano e futurólogo Alvin Toffler. Com duas décadas de antecedência, ele previu que as pessoas teriam PCs em casa. Também prognosticou o surgimento da TV por assinatura. Segundo Toffler, um dos principais segredos para manter sua capacidade de antecipar o que está por vir afiada, aos 85 anos, é expandir o raio de seu círculo de amizades. “Quanto mais diversificadas são as conexões pessoais, maior é o repertório e, consequentemente, a habilidade em captar movimentos de mudança relevantes.”

Ilustração: Marco Mancini/Grau180.com