Na edição passada, começamos a apresentar algumas técnicas decisórias alternativas que podem contribuir para melhores decisões coletivas nas empresas, elevando a qualidade de sua governança. Na coluna deste mês, abordaremos uma técnica chamada de “seis chapéus pensantes” (Six Thinking Hats), um método que pode ajudar conselhos, diretorias, comitês e comissões ad hoc a analisar adequadamente as diferentes facetas de um problema.

A técnica dos seis chapéus pensantes parte de uma abordagem diferente da usada nas técnicas descritas previamente. Em geral, para chegarmos a uma decisão coletiva, lançamos mão do pensamento confrontador ou adversário. Se, por exemplo, “A” e “B” têm opiniões diferentes em um grupo, ambos tentam criticar e invalidar os argumentos do outro para, assim, obter o apoio dos demais membros.

O método dos seis chapéus pensantes se baseia em uma abordagem diferente, denominada “pensamento lateral”. Nela, um problema é dividido em seus diferentes aspectos, fazendo com que todos pensem simultaneamente a partir dos mesmos pontos de vista. A abordagem, portanto, faz com que “A” e “B” analisem em conjunto diferentes facetas de um problema, em vez de procurarem se atacar mutuamente.

No método, os membros devem, metaforicamente, colocar — todos ao mesmo tempo e sequencialmente — chapéus com cores simbólicas que correspondem a diferentes aspectos de nosso pensamento, quais sejam: otimismo, pessimismo, facticidade, criatividade, racionalidade e emotividade. Logo, ao invés de o grupo pensar em todos os aspectos do problema de uma só vez, procura-se desmembrar o pensamento concentrando-se separadamente em suas diferentes facetas. Os “chapéus” a serem colocados estão descritos na tabela ao lado.

O procedimento começa e termina pelo moderador, o qual, diferentemente dos demais membros, permanece “com o chapéu azul” o tempo todo, a fim de assegurar que o processo seja executado corretamente. Cada chapéu pode ser usado por tempo indeterminado. A exceção ocorre com o chapéu vermelho, que deve ser colocado por poucos segundos, para capturar a reação instintiva ou visceral do grupo, e não um julgamento estruturado.

A sequência para o uso de chapéus dependerá do tema abordado e das características dos participantes. Cada chapéu pode ser usado quantas vezes forem consideradas necessárias. Apesar de não haver sequência única, existem algumas mais populares, como o exemplo, descrito a seguir, de uma sequência usual.

O moderador abre a discussão solicitando que todos utilizem, metaforicamente, o chapéu branco. Isso permite que todos fiquem nivelados em relação às informações objetivas existentes, desenvolvendo-se uma visão compartilhada da questão. Uma vez que o problema tenha sido bem definido e as informações apresentadas, utiliza-se o chapéu vermelho, para que, então, os participantes possam expressar seus sentimentos sobre a questão. Na sequência, usa-se o chapéu verde, fomentando a elaboração de alternativas para resolver o problema ou para melhorar a proposta em avaliação. Após a geração das ideias, os participantes colocariam o chapéu amarelo, a fim de identificar seus benefícios potenciais para a organização.

Apontados os aspectos positivos, parte-se para o chapéu preto, permitindo aos membros se concentrarem nas fragilidades e nos aspectos negativos dos cursos de ação propostos. Após o chapéu preto, o verde pode voltar a ser utilizado, a fim de gerar soluções para superar os aspectos negativos identificados.Antes do encerramento, as pessoas voltam ao chapéu vermelho, expressando seu grau de conforto sobre as questões discutidas e o curso de ação priorizado pelo grupo. Ao final, analisada a questão sob diversos aspectos, o moderador, com o chapéu azul, faz a conclusão, elencando as decisões tomadas pelo grupo e demais informações importantes.

A técnica dos seis chapéus pensantes possui diversas vantagens. Como todos se concentram conjuntamente em um aspecto do pensamento, o grupo tende a ser mais colaborativo do que em uma situação na qual uma pessoa poderia reagir de forma emotiva (chapéu vermelho), ao mesmo tempo em que outra tentaria ser mais objetiva (chapéu branco), e uma terceira seria mais crítica dos pontos que emergem da discussão (chapéu preto). O método, portanto, permite desmembrar o pensamento, deixando o grupo mais sintonizado e seguro de que avaliou todos os elementos importantes da matéria.

As técnicas decisórias apresentadas nesta e na edição anterior devem, naturalmente, ser reservadas para as decisões mais complexas, que envolvem aspectos estratégicos ou que necessitam de maior criatividade. Tendo em vista as evidências científicas de que os grupos que utilizam esses métodos produzem decisões de qualidade substancialmente melhor do que os grupos convencionais, os gestores deveriam considerar seriamente tais inovações decisórias, a fim de elevar a qualidade da governança de suas companhias. Nesse sentido, é importante ressaltar que uma boa decisão é diferente de um resultado de sorte: como todas as decisões embutem alguma incerteza sobre o futuro, é fundamental que o processo decisório seja continuamente trabalhado nas organizações, aumentando, assim, as chances de alcançar bons resultados.

Inovar e evoluir continuamente são mantras de qualquer organização de sucesso. Como as decisões são o aspecto-chave de qualquer empresa, deve-se tentar inovar também nesse aspecto, indo além da zona de conforto do consenso passivo. Não há custos em se tentar, e os benefícios potenciais para as companhias — maior eficácia e valor agregado dos órgãos de governança — são imensos.