Ilustração: Rodrigo Auada

O movimento da governança corporativa, iniciado há pelo menos de 20 anos no Brasil, tem um grande objetivo: tornar as empresas mais transparentes, responsáveis e sustentáveis na sua relação com a sociedade.

Todavia, os colossais casos de desgoverno empresarial noticiados nos últimos tempos — incluindo as delações de Odebrecht e JBS — demonstram que ainda falta avançar muito para alcançarmos esse objetivo.

Essas empresas privadas (estatais são outra história) apresentavam um sistema de governança disfuncional no qual:

— a empresa era percebida como uma máquina, cuja única função era fazer o máximo de dinheiro no menor tempo possível;

— os acionistas viam a empresa como uma entidade particular, usando-a como mero objeto para atender seus interesses e caprichos pessoais;

— os executivos de mercado cumpriam à risca os desejos dos acionistas, a fim de não serem demitidos; em paralelo, procuravam usar a empresa como trampolim para maximizar seu status no mercado, carreira e riqueza;

— os conselheiros muitas vezes não tinham tempo para se envolver a fundo; também temiam ficar com fama de “criadores de problema”, o que poderia afetar a chance de serem eleitos para outros conselhos.

O resultado desse sistema problemático é o que testemunhamos: a utilização da governança corporativa como mera peça de marketing e a criação de culturas corporativas amorais que induziram pessoas comuns à cegueira ética.

Essa abordagem equivocada da boa governança, que não se restringe às organizações envolvidas nos escândalos recentes, gera diversos efeitos colaterais. Dentro das empresas, as pessoas se tornam desengajadas ao se verem como meras engrenagens de uma entidade sem um propósito além de fazer dinheiro. Do lado de fora, os stakeholders se tornam céticos em relação às atividades empresariais.

Obviamente, os escândalos de governança que temos presenciado não são resultado da falta de informação sobre o tema, mas sim da não aplicação dos princípios e práticas recomendadas de uma maneira autêntica.

Para promover uma governança corporativa saudável, que crie valor duradouro para todos os stakeholders, é essencial revisitar três questões fundamentais:

— Qual deve ser o propósito da empresa?

— Qual deve ser o papel dos administradores?

— O que é uma empresa de sucesso? Como devemos medi-lo?

Em relação à primeira, deve-se enfatizar que as empresas têm uma dimensão social além da econômica. No caso das sociedades por ações, elas não são entidades de posse exclusiva dos acionistas: são um órgão da sociedade, com vida própria.

Na segunda questão, os administradores devem procurar exibir lealdade à empresa, um conceito que transcende os interesses dos acionistas. Seu papel é deixar um legado positivo para todos os seus públicos de interesse, agindo como verdadeiros curadores.

No caso da terceira pergunta, uma empresa de sucesso deve ser vista como aquela que persegue um propósito maior, que vá além do resultado financeiro e que, como consequência, crie valor para todos os públicos com os quais se relaciona.

Para reformular o sistema de governança, é preciso fazer mais que treinamentos burocráticos que se concentram nos aspectos racionais e visam a informar os participantes sobre as práticas recomendadas. No caso da alta gestão, deve-se priorizar o chamado “desenvolvimento vertical” das lideranças, um processo que se dedica a mudar seu modelo mental em vez de só proporcionar novas competências. É esse enfoque que ampliará a empatia, o estágio de conscientização como pessoa e a visão dos líderes em relação ao seu papel como administradores.

Do prisma organizacional, o mais importante é desenvolver uma cultura que incentive o pensamento divergente e assegure às pessoas segurança psicológica para expor seus pontos de vistas, correr riscos e apontar o que está errado.

*Alexandre Di Miceli da Silveira é sócio-fundador da Direzione Consultoria e autor de Governança corporativa: O Essencial para Líderes. O articulista agradece a Angela Donaggio pelos comentários e sugestões.