No prospecto definitivo da OGX, datado de 11 de junho de 2008, o nome da DeGolyer & MacNaughton (D&M) é recorrente. A consultoria especializada em fornecer serviços para o setor de petróleo em todo o mundo foi a responsável pelo estudo de viabilidade da petroleira de Eike Batista, hoje símbolo de frustração para milhares de investidores. Na papelada, a D&M estimava que os blocos exploratórios da OGX continham recursos potenciais de petróleo e gás natural de 20 bilhões de barris. Hoje se sabe que a produção da companhia não chegou nem perto desse número (no fim de 2012, estava em 3,2 milhões de barris). Mas quem leu atentamente o estudo de viabilidade viu que a chance média de sucesso econômico das jazidas era de 27%. Ou seja, havia 73% de chances de tudo dar errado. E deu (leia matéria).

Para desespero dos investidores, em julho deste ano, a OGX informou não existir “tecnologia capaz de tornar economicamente viável o desenvolvimento dos campos de Tubarão Tigre, Tubarão Gato e Tubarão Areia”, localizados na Bacia de Campos. A probabilidade de extração rentável de óleo e gás na região, mostrava o estudo, era de 33%. Diante do infortúnio, a OGX registrou, no balanço do segundo trimestre, baixa de R$ 3,6 bilhões como provisão para perda dos investimentos realizados nesses três campos. “Em 2008, o petróleo chegou a custar US$ 150 por barril (hoje, vale cerca de US$ 110), a Petrobras tinha descoberto o pré-sal e o Brasil havia recebido o grau de investimento. Essa euforia fez que muitos detalhes do estudo de viabilidade não fossem devidamente discutidos pelos investidores”, diz o executivo de um banco de investimentos. A negligência cobrou seu preço. O valor de mercado da companhia caiu de R$ 36 bilhões, no IPO, para a faixa de R$ 1,2 bilhão atualmente.

No estudo, a D&M esclarecia que as projeções de recursos potenciais “são complexas e imprecisas e devem ser consideradas apenas como estimativas sujeitas a alterações à medida que novas informações se tornem disponíveis”. Esse alerta também integrava a seção de fatores de risco do prospecto da OGX. A consultoria ficou enfurecida quando se deparou com um artigo de Eike, publicado em julho nos jornais O Globo e Valor Econômico, em que o empresário insinuava ter confiado demais em quem não devia. “Não investi na indústria do petróleo sem me cercar daqueles que eu e o mercado entendíamos estar entre os mais capacitados profissionais com que se podia contar. […] A expectativa em torno da OGX era altíssima. Esta mesma expectativa parecia uma irrelevância diante dos prognósticos que recebi de diversas empresas independentes no mercado do petróleo. Uma delas foi a DeGolyer & MacNaughton”, afirmava o artigo.

Segundo Eike, a D&M teria projetado, em relatório de 2011, que a OGX possuiria recursos aproximados de 10,8 bilhões de barris de petróleo equivalente (incluídos os recursos contingenciais e prospectivos). De acordo com um executivo a par do assunto, consultores da D&M teriam ameaçado abrir um processo na Justiça contra a petroleira. Disposta a minimizar a situação, em 8 de agosto a empresa publicou um comunicado ao mercado para dizer que a projeção de 10,8 bilhões de barris de petróleo mencionada por Eike se baseou exclusivamente nas informações transmitidas pelo diretor geral e de exploração da companhia — na época, Paulo Mendonça —, e não por relatório de uma certificadora contratada.

A DeGolyer & MacNaughton também foi a responsável pelo estudo de viabilidade da HRT, listada na BM&FBovespa desde outubro de 2010. A estratégia da companhia consistia em explorar óleo e gás em reservatórios da Bacia dos Solimões, na região Norte, e em poços na costa da Namíbia. Em sua análise, a D&M indicava que as chances de a empresa achar o ouro negro eram pequenas. As chances de extração de óleo viável nas duas regiões eram de, respectivamente, 27% e 26%.

Os percentuais, no entanto, mais uma vez passaram despercebidos pelos investidores, sobretudo por aqueles deslumbrados com as promessas efusivas de Marcio Mello, fundador da HRT, de que transformaria a companhia na maior petroleira do mundo. Geólogo de formação, Mello trabalhou por 24 anos na Petrobras e foi um dos primeiros a cogitar a existência de petróleo abaixo da camada de sal em águas nacionais. Mas seu currículo louvável não foi capaz de suplantar as projeções calculadas com a frieza das planilhas. Entre maio e setembro, a HRT informou que dois dos seus principais poços — um na Bacia do Solimões e outro na Namíbia — foram considerados secos, e um terceiro poço, na África, teve como diagnóstico a ausência de viabilidade comercial.

Para sobreviver, a HRT precisou mudar o rumo. Abandonou sua campanha de perfuração no Solimões e comprou da BP 60% de participação no Campo de Polvo, na Bacia de Campos, que produz aproximadamente 13 mil barris de petróleo por dia. “O foco da HRT na Bacia de Solimões, agora, passa a ser a aquisição de dados sísmicos 2-D em áreas onde a perfuração ainda não foi realizada”, observa Milton Romeu Franke, presidente da petroleira. “A empresa vive tempos difíceis, mas estamos confiantes em que as ações tomadas contribuirão para reforçar a posição de caixa da companhia e levá-la a um futuro sustentável”, ressalta.

Viabilidade comprovada

Outros estudos de viabilidade viram seus prognósticos se concretizar — nesses casos, para a sorte das companhias. Cabe ressaltar que nem sempre as análises são feitas por uma consultoria externa independente. Não há uma exigência nesse sentido no artigo 32 da Instrução 400 da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), que requer a publicação do estudo por empresas pré-operacionais. Logo, os próprios administradores podem traçar perspectivas sobre os resultados futuros do negócio. Esse foi o caso do estudo da BrasilAgro, dedicada à compra, venda e arrendamento de propriedades rurais no País.

O estudo de viabilidade da BrasilAgro previa o uso dos recursos do IPO para comprar fazendas. Depois de 7 a 12 anos, elas seriam revendidas aos investidores, com taxa de retorno estimada em cerca de 10%. A empresa conseguiu entregar mais do que isso: os desinvestimentos trouxeram um ganho de cerca de 25%

Em seu estudo de viabilidade, a companhia previa o uso dos recursos da oferta pública inicial de ações (IPO) para comprar fazendas de soja, cana, milho e pecuária no Brasil. A partir daí, o objetivo seria desenvolver os ativos e, em 7 a 12 anos, revendê-los a investidores. A taxa de retorno para os projetos da companhia era estimada inicialmente em cerca de 10%, um percentual considerado suficiente para a BrasilAgro gerar recursos e manter sua estratégia.

A empresa, porém, conseguiu entregar mais do que isso. Em 2013, fez três desinvestimentos de fazendas, que somaram cerca de R$ 130 milhões, o correspondente a 13% do seu portfólio em valor de mercado. “A taxa de retorno de cada um deles ficou em cerca de 25%”, conta Julio Toledo Piza, diretor de relações de investidores da companhia. Quando a BrasilAgro começou, tinha “dois funcionários, um escritório emprestado e o estudo de viabilidade”, lembra ele. “Nós nos tornamos uma empresa operacional viável. Temos capacidade de financiar a aquisição de novas propriedades com o fluxo de caixa do negócio e distribuir dividendos aos acionistas”, acrescenta. Em 2006, quando abriu o capital, a companhia tinha apenas 5% dos hectares em desenvolvimento; o restante ainda não havia sido explorado. Atualmente, cerca de 20% estão desenvolvidos, 40% em desenvolvimento, e outros 40% na fase inicial. “Teremos uma base considerável de projetos maturando ao longo dos próximos anos”, afirma o diretor.

Com uma boa história para contar, a BrasilAgro vem reforçando a estratégia de comunicação com os investidores para ampliar a liquidez das ações. A base de acionistas, que era de 50 no IPO, foi multiplicada por dez nos últimos 12 meses. Piza conta que a companhia via dois destinos possíveis para os recursos da oferta (cerca de R$ 550 milhões): manter o caixa elevado por algum tempo até analisar com cuidado cada aquisição; ou gastar o dinheiro com rapidez, sob o risco de ser acometida por ineficiências operacionais. “Preferimos ser cautelosos com os recursos e arrematar ativos eficientes”, explica o diretor de RI.

A Renova Energia também conseguiu viabilizar sua tese de investimento, apesar de não ser uma pré-operacional clássica — quando se listou na bolsa, em 2010, já possuía três pequenas centrais hidrelétricas (PCHs) operacionais, com potência somada inferior a 50 MW. A companhia previa colocar em operação 14 parques eólicos na Bahia e oferecer cerca de 270 MW de energia em contratos leiloados pelo governo no fim de 2009. O foco na fonte renovável era explicado pela dificuldade de obtenção de licenças ambientais para hidrelétricas e pela falta de disponibilidade de gás natural para as usinas térmicas.

Em julho de 2012, a companhia cumpriu a meta de seu estudo com o lançamento do complexo Alto Sertão I, formado por 14 parques eólicos. Localizado nos municípios de Caetité, Guanambi e Igaporã, na Bahia, o complexo comporta 184 aerogeradores e tem 293,6 MW de capacidade instalada. “A volatilidade do sistema elétrico será cada vez maior, e as grandes empresas precisarão buscar fontes alternativas para se adequar a esse cenário. Isso nos fez alocar uma parte da energia para o mercado livre, formado por grandes consumidores”, comenta o presidente da Renova, Mathias Becker. Hoje, todas as usinas eólicas brasileiras têm, juntas, capacidade instalada de cerca de 2 mil MW. Até o fim de 2020, esse número deve atingir 10 mil MW, segundo estimativas da Empresa de Pesquisas Energéticas (EPE), órgão estatal de planejamento do setor elétrico.

Desde a abertura de capital, a Renova triplicou o valor de mercado para pouco mais de R$ 3 bilhões e tem atraído investidores de peso. Em agosto de 2011, a Light, controlada da Cemig, ingressou no bloco de controle da companhia, com 25,8% do capital social. No mesmo mês, a Cemig Geração e Transmissão informou que investirá até R$ 1,4 bilhão para participar do bloco de controle, ampliando sua presença. Como se vê, em alguns casos a vida real consegue superar os melhores prognósticos de um estudo de avaliação. Pena que, nos casos de Eike e Mello, toda a animação tenha existido apenas no papel.