Ilustrações: Rodrigo Auada

Empresários que preparam os herdeiros com antecedência para sucedê-los em um negócio familiar têm muito mais chances de ver seu sonho empreendedor atravessar gerações. Com essa postura, passam a driblar as estatísticas: elas mostram que, de cada 100 empresas familiares brasileiras, cerca de 30 sobrevivem à transição da primeira para a segunda geração, e apenas 15 chegam à terceira.

Para discutir formas para promover um processo sucessório exitoso, a capital aberto reuniu, em 25 de fevereiro, empresários e investidores na quinta edição do Grupo de Discussão Governança Corporativa. Entre as conclusões do debate está a ideia de que, às vezes, é melhor entregar a gestão a alguém com sobrenome diferente em vez de insistir na solução caseira e condenar um império ao naufrágio. Mas antes de se chegar a esse ponto, são numerosos e bem diversificados os esforços que podem ser empreendidos para a família continuar na liderança dos negócios.

No Grupo José Alves, por exemplo, a família incentiva o desenvolvimento de um intenso processo de profissionalização da questão sucessória. A empresa comanda vários empreendimentos, entre eles a Refrescos Bandeirantes, engarrafadora e distribuidora da Coca-Cola na região Centro-Oeste. “Criamos um programa de fidelização da família, com o objetivo de evitar a dispersão de potenciais sucessores”, conta José Alves Filho, presidente do grupo. “Esse programa oferece apoio para educação, entre outros incentivos que consideramos importantes para a criação de um alto grau de convergência familiar”, detalha.

Isso não quer dizer que a empresa desaprove experiências fora do grupo — ao contrário. Uma das regras do processo de sucessão do Grupo José Alves prevê que, antes de ingressarem no negócio, os herdeiros trabalhem durante pelo menos três anos em outra companhia. Também devem passar por um curso de formação de sucessores para o conselho de administração e para o conselho de família. “Como nosso grupo tem uma faculdade, pudemos montar um curso para a terceira geração que, depois, será aplicado para a quarta, e assim por diante”, relata Alves Filho.

Outra iniciativa do grupo é a instalação de um conselho de administração júnior, integrado pelos jovens da família recém-admitidos na faculdade. “Montamos também um programa de seleção e desenvolvimento dos sucessores, que envolve um ‘job rotation’. Assim, eles conhecem as várias áreas do grupo”, acrescenta Alves Filho.

De forma menos estruturada, mas igualmente meritocrática, Rubens Augusto Júnior, presidente da Patroni Pizza, prepara o filho mais velho, Rafael, para sucedê-lo no comando da rede. Curiosamente, ela foi criada, na década de 1980, por Augusto Júnior para empregar seu pai, então sem uma ocupação. “O Rafael começou a trabalhar na empresa com 15 anos, lavando pratos e carregando lenha. Chegava tarde em casa e me deixava com o coração na mão. Só que eu sabia que estava fazendo o melhor para a formação dele. Ele foi subindo de posto e hoje é diretor de marketing”, conta o empresário. “Mas o Rafael seguiu esse caminho porque quis. Eu jamais obriguei meus filhos a darem continuidade ao meu negócio”, afirma.

Nem sempre, porém, é possível contar com alguém da família nos processos sucessórios. Justamente por isso, Fernanda de Lima, CEO da Gradual Investimentos, amplia o horizonte quando o assunto é avaliar quem irá assumir seu lugar. “Meu filho mostra vontade de me suceder, mas ele ainda é novo e a sucessão não está no DNA da minha família”, observa. “Por isso, também tentei formar uma família dentro da empresa. Penso a sucessão dentro dos recursos humanos que eu tenho.”

A decisão de fazer a empresa prevalecer sobre as decisões familiares no processo sucessório é elogiada por Fabio Alperowitch, sócio da Fama Investimentos. “Os controladores que tentam colocar o bem-estar da família na frente do bem-estar da empresa perdem os dois”, destaca. Mas não há dúvidas de que, se conduzida uma sucessão de maneira eficaz, a satisfação e a alegria para toda a família são enormes. “Freud dizia que felicidade é amor e trabalho. A empresa familiar reúne exatamente essas duas coisas”, ressalta Mary Nicoliello, diretora de empresas familiares da PwC.

Isso explica por que tantos esforços são envolvidos nos processos sucessórios. Só que eles não devem ser vistos como uma camisa de força, pondera Peter Jancso, sócio da Jardim Botânico Investimentos. “O sucessor tem mais chances de ser vencedor se houver abertura para isso tanto dentro quanto fora da empresa.” Augusto Júnior, da Patroni, concorda. “A sucessão não pode ser uma neurose.”