Caminho para o topo
O que os profissionais de RI devem fazer para ser reconhecidos por seus CEOs e conquistar um papel estratégico nas organizações

, Caminho para o topo, Capital AbertoEx-vice-presidente de relações de investidores (RI) da produtora de cimento Cemex, Beate Melten é, hoje, diretora da área de aconselhamento em RI do Citibank. Nesse cargo, auxilia os clientes de depositary receipts (DRs) do banco a estabelecer um programa internacional de relações com investidores bem-sucedido. Entre uma e outra pergunta como moderadora da seção “Otimizando a estratégia financeira: a jornada do RI de auxiliar do CFO a um consultor respeitável”, desabafou: “Na minha experiência como RI, tive um CEO que achava que se desse ouvido aos investidores deixaria eles comandarem a companhia”. O problema enfrentado por Beate anos atrás é, atualmente, o desafio de grande parte dos RIs: o que fazer se o presidente da sua empresa não enxerga a relevância da sua função? Como mudar essa mentalidade e ganhar voz no alto escalão da empresa? Para ajudar os profissionais da área a enfrentarem essas adversidades, o tema da conferência do National Investor Relations Institute (Niri) deste ano foi “Liderança em um mundo em transformação”. O público adorou.

Sally Curley, vice-presidente de RI da Cardinal Health e conselheira do Niri, ressaltou que o assunto não poderia ser mais pertinente. “O nível de liderança que os reguladores e os administradores das companhias esperam de nós, as transformações por que os mercados estão passando, tudo isso está acontecendo muito rápido, e os RIs precisam estar preparados para lidar com essas mudanças.” A maioria das palestras da conferência foram destinadas a inspirar e ensinar os profissionais da área a serem líderes dentro das suas organizações e, com isso, ganhar acesso ao C-suite, nome usado pelos americanos para se referir ao grupo de executivos mais importantes da empresa, geralmente composto do Chief Executive Officer (CEO), Chief Operations Officer (COO), e Chief Financial Officer (CFO).

Uma das palestras sobre liderança mais esperadas do evento foi conduzida por George Barrett, CEO e presidente do conselho da Cardinal Health, eleita pela Fortune 500 a 19a maior companhia dos Estados Unidos. Em seu discurso, disse o que espera de um diretor de RI. “Quero que ele seja uma extensão dos meus olhos e dos meus ouvidos”, resumiu. Para o executivo, o profissional de relações com investidores precisa ser um parceiro estratégico. “O RI deve ser muito mais do que um comunicador das ações da empresa para o mercado. Ele precisa saber também transmitir, internamente, o que ouviu e separar o ruído da realidade”, destacou.

Ter essa visão estratégica da comunicação é ainda mais importante num cenário em que os investidores exigem mais transparência das companhias. Mas Barrett alerta: “Ser transparente não significa falar tudo. Se fizer isso, a empresa pode minar sua competitividade e liberdade operacional”. Segundo ele, é necessário que os RIs selecionem o que vão compartilhar com o mercado. “O desafio é mostrar equilíbrio nessa escolha. É muito comum as pessoas quererem falar somente sobre as notícias boas. Mas isso só mina a sua credibilidade”, disse à plateia de RIs.

Barrett também recomendou aos profissionais que façam uma análise honesta de sua performance e saibam ouvir críticas sobre seu trabalho. “Nem sempre as pessoas vão te apoiar ou reconhecer seus esforços. Nessas ocasiões, é comum passarmos a ignorá-las ou evitá-las. Não façam isso. Há sempre algo a se aprender ao ouvirmos as perspectivas dessas pessoas”, aconselha.

Para os RIs que ainda lutam querendo se aproximar do CEO, Barrett recomenda que não tenham medo. “Perguntem ao presidente como poderiam se envolver mais nas questões estratégicas e mostrem como essa mudança seria benéfica para a empresa.” A sugestão de Barrett foi repetida por praticamente todos os palestrantes do evento. Afinal, o primeiro passo para que uma mudança aconteça é você mostrar que há algo errado. “Se eu sou a voz do CEO diante dos investidores, mas não sei como ele pensa, como posso ser uma boa interlocutora?”, questiona Laurie Little, vice-presidente de RI da Valeant Pharmaceutical International. “Por isso, não seja tímido de pedir para participar de uma reunião em que será tomada uma decisão estratégica. Mostre que fará melhor seu trabalho se tiver acesso a determinadas informações”, acrescenta Jane Okun Bomba, RI da IHS.

“Não seja tímido de pedir para participar de uma reunião importante. Mostre que assim fará melhor seu trabalho”

Mas e se o CEO não estiver disponível para conversar com você? “Arrume um jeito de se colocar na agenda dele”, propõe Jane. Uma boa estratégia é tentar participar de alguma viagem em que estará presente. “Nem sempre uma reunião é o melhor local para se aproximar do CEO e construir um relacionamento”, avalia Patricia Morrison, conselheira de administração da Jo-Ann Stores. “Se após tentar tudo isso, nada funcionar, você terá certeza de que o presidente de sua companhia é péssimo”, conclui.

DESVENDANDO OS CEOS — Entender como pensam os presidentes de grandes organizações e quais são seus estilos de liderança deve ser um objetivo dos RIs. Até porque, como declarou, na conferência, Joele Frank, fundadora da consultoria de relações com investidores Joele Frank, Wilkinson Brimmer Katcher, “os RIs têm grande potencial de ser CEOs um dia”. Além de profundos conhecimentos em finanças, planejamento e comunicação, esses profissionais possuem uma ampla visão de negócios, característica fundamental para qualquer um que almeje comandar uma companhia.

Adam Bryant, colunista do The New York Times, ofereceu aos RIs presentes no encontro do Niri uma visão de como pensam e agem os grandes líderes. Em sua coluna semanal Corner Office, Bryant já entrevistou mais de 100 CEOs sem, no entanto, fazer a eles uma única pergunta sobre os números e a performance de suas companhias. “Pensar na estratégia da empresa é apenas uma pequena parcela do trabalho dos CEOs. A maior parte do tempo ele está administrando, liderando e auxiliando seu time”, afirma o jornalista. Com perguntas astutas, Bryant conseguiu tirar de cada um dos entrevistados suas melhores lições de liderança. “Se você perguntar para um CEO o que é importante em um líder, ouvirá aspectos como honestidade, integridade e visão. Mas se mudar a questão para: ‘por que algumas pessoas sobem na empresa e outras não?’, aí, sim, ouvirá as características que um grande líder precisa ter.”

Após estudar as transcrições de suas entrevistas, Bryant encontrou, basicamente, cinco qualidades em comum entre os seus entrevistados: paixão e criatividade, confiança infalível, visão de equipe, coragem, e raciocínio simples. “Essa é a capacidade de olhar para um oceano de informação e escolher dois ou três elementos que realmente importam.”

Barrett foi um dos CEOs entrevistados por Bryant. Dentre as perguntas que o jornalista fez ao executivo, uma referia-se a como Barrett teria avaliado o seu time quando assumiu a Cardinal Health, em 2008. Para responder à questão, ele contou uma história sobre o período em que a empresa teve problemas de compliance. “Naquela época, passei tempos analisando informações e em contato direto com um profissional responsável pela área de conformidade”, lembra. Depois de três meses, ele chamou o funcionário para uma conversa: “Eu disse a ele: ‘Você não discordou de mim uma única vez. Não me desafiou e nem se sentiu confortável para me trazer más notícias. O problema é que era disso que eu precisava”. Moral da história: não tenha medo do seu CEO. Busque seu espaço e confie na importância do seu trabalho como RI. Afinal, como prega Barrett, liderança tem a tudo a ver com confiança e crença.


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