Geraldo Soares*/ Ilustração: Julia Padula

O dilema do crescimento raramente é simples para o empresário fundador. Afinal, a expansão dos negócios pode levá-lo a abrir mão de partes do patrimônio para um sócio estratégico, um investidor-anjo, um fundo de private equity ou de venture capital, ou mesmo para investidores em geral, por meio do processo de abertura de capital.

Manter 100% da propriedade com a família implica riscos e potencial limitação do crescimento.

Daí surge a questão: crescer organicamente ou com um sócio estratégico?

Em um painel que tive a honra de moderar na última edição do congresso anual do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), no início de outubro, esse dilema foi debatido com duas empresas fechadas: uma de médio porte e de controle familiar (Lojas Avenida) e outra de pequeno porte da área digital (uMov.me). Os presidentes dessas empresas — um da família fundadora e outro o próprio fundador — compartilharam as maneiras como enfrentaram essa questão, detalhando como tomaram as decisões e como estão lidando com os seus resultados.

Apesar de Lojas Avenida e uMov.me serem empresas de portes distintos, foi positivo verificar que os presidentes dessas duas empresas fechadas percebem que estruturar um sistema de governança corporativa gera valor e contribui muito para a continuidade do negócios em períodos de crise.

Para esses executivos, controles, gestão de riscos, criação de comitês e conselhos não são despesas, mas investimentos. Ambas as empresas buscaram investidores que oferecessem melhorias à gestão e à governança corporativa — e conseguiram. Elas atravessaram a recente crise e sobreviveram, contando com a relevância da visão diferente de sócios estratégicos.

É a cultura que nasceu com a empresa que indica se a sua jornada será em direção ao mercado ou não. A geração de riqueza está no compartilhamento de visões diferentes que tenham o mesmo objetivo.

*Geraldo Soares ([email protected]) é superintendente de relações com investidores do Itaú Unibanco