Fernando Marques Oliveira | Fotografia: Aline Massuka

Primeiro aluno da classe nos bancos escolares até a Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, que começou a cursar junto com Engenharia na Escola Politécnica da USP, Fernando Marques Oliveira podia ser um “nerd” como o personagem Sheldon Cooper, da série The Big Bang Theory. Ou um típico financista, como aqueles investidores que mergulham na internet em pleno domingo à noite para analisar movimentos de ações, petróleo, moedas, grãos — profissionais retratados no livro Os Mercadores da Noite, de Ivan Sant’anna (1995). Mas a realidade é bem diferente. Fernando divide-se entre presidir a HIG Capital América Latina, empresa de private equity dedicada a pequenas e médias empresas (com 34 bilhões de dólares em ativos sob gestão) e patrocinar a Orquestra Sinfônica Brasileira (OSB), a Pinacoteca do Estado de São Paulo, o Museu de Arte do Rio de Janeiro (MAR) e o Inhotim, Instituto de Arte e Jardim Botânico de Brumadinho (MG) — todas instituições em que o consultor nietzscheano Alexandre Fialho recomenda “um mergulho” para executivos e empresários desenvolverem ou ampliarem a capacidade não racional de criar, inovar e empreender (leia também a coluna Papo Aberto).

“Quando menino, bem antes de escolher minha carreira, sempre tive um gosto muito variado. Eu era aquela criança que tinha muita facilidade com os estudos e adorava música, tocava violão e guitarra — toco até hoje. Tinha uma banda que fazia uns ‘covers’, mas que também arriscou suas próprias composições. Eu fazia parte do time de vôlei do colégio, jogava futebol…”, enumera Fernando nesta entrevista concedida à CAPITAL ABERTO, num final de tarde, no intervalo entre uma reunião e outra. “Adorava também literatura, poesia e filosofia. Nada a ver com engenharia ou administração. Acho que as coisas evoluíram naturalmente, como uma forma de dar vazão a interesses que eu sempre tive, apesar de minha família não ter nenhuma conexão com as artes”, destaca.

Também “naturalmente” começou sua coleção de arte contemporânea, quando montava o apartamento em que moraria em São Paulo ao voltar de uma temporada em Nova York. Fernando se interessou por saber quem era cada artista, o que era “aquilo”, e então começaram as visitas a galerias de arte contemporânea — “as um pouco mais vanguardistas daqui e que são conceituadas lá fora”, como ele próprio descreve — e as aquisições de obras de artistas brasileiros contemporâneos, como Luiz Zerbini, Paulo Nazareth, Jarbas Lopes, Cláudia Andujar, Mauro Restiffe, Jac Leirner e Cildo Meireles. Do simples gosto pela fruição das obras, Fernando passou ao patrocínio dos artistas, apostando no desenvolvimento e na carreira de novos talentos. “Hoje meu relacionamento com as artes plásticas está muito mais voltado para o patronato. Faço doações em dinheiro ou em obras, e às vezes banco uma bolsa para algum artista”, conta. “Também voltei a me interessar por poesia. Fui encontrando formas de abrir espaço para coisas que são importantes para mim.”

A busca por essa “abertura” fica evidente na sede da HIG, no Leblon. Fernando encheu o espaço de obras de artistas contemporâneos brasileiros e latino-americanos, aproveitando a liberdade e a autonomia que vieram no pacote de sua contratação para presidir a gestora, em março de 2012. Antes disso, Fernando era sócio na General Atlantic, também empresa de private equity, mas não uma concorrente direta da HIG. A sua saída foi motivada pelo desinteresse da firma pelo segmento de médias empresas. Como praticamente todas as gestoras estrangeiras que começaram a se instalar no País a partir do final dos anos 1990, a General Atlantic concentrava os investimentos nas companhias classificadas entre as melhores e maiores pela revista Exame ou presentes na lista Valor 1.000, como assinala o próprio Fernando. Mas ele, que havia passado 15 anos investindo em pequenas e médias empresas no Banco Icatu, onde ingressara em 1997, tentou sem sucesso convencer os gringos a ampliar seus horizontes. O problema é que investir nesse segmento implica uma mudança de cultura nada trivial. Para começar, em vez de equipes enxutas, de 10 a 15 especialistas, uma carteira de pequenas e médias demanda no mínimo o dobro (a HIG tem hoje cerca de 80, mais da metade dos 150 da General Atlantic em todo o mundo). Isso sem falar no risco que representa uma empresa média, que ainda está engatinhando em comparação com as maiores. “Esse mercado é monumental. São quase 60 mil empresas desse porte no Brasil. É um universo enorme, em que é possível encontrar ótimas oportunidades”, argumenta Fernando, entusiasmado.

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A HIG, por sua vez, foi fundada por Sami Mnaymneh e Tony Tamer em 1993, a partir de um fundo de 74 milhões de dólares com foco justamente no segmento médio. E mesmo depois do primeiro bilhão de dólares sob gestão e do crescimento exponencial a gestora manteve-se fiel aos seus princípios. As diretrizes gerais de investimento da HIG são ditadas por um minicomitê de investimentos de quatro pessoas, três representantes dos controladores americanos e o próprio Fernando, que tem liberdade total — dentro do compliance da empresa, ele ressalta — para decidir o que fazer, como fazer e onde alocar recursos. “Isso me permitiu criar a cultura que eu queria”, sublinha, detalhando que a principal meta é fazer da HIG não necessariamente a maior firma, e sim o melhor lugar para se trabalhar. Mas, para tanto, acredita Fernando, é necessária uma cultura diferente daquilo que tem caracterizado grande parte do mercado financeiro nos últimos 20, 30 anos: ela deve aliar performance e meritocracia com um ambiente colaborativo.

A avaliação 360 graus, comum a muitas empresas, na HIG é dividida em avaliação de performance e avaliação de atitude. Nesta  última, uma recepcionista pode avaliar um diretor que todo dia entra no escritório de cara amarrada e não a cumprimenta. Se tal avaliação for coletiva, denota um sintoma de algo que precisa ser corrigido numa pessoa específica. Agora, se abranger várias pessoas, então é sintoma de que os gestores da HIG estão fazendo alguma coisa errada. “Não somos o Google, evidentemente, mas procuramos criar um bom ambiente, uma atmosfera colaborativa. Por exemplo, quando comemoramos um negócio com um jantar, convidamos a pessoa que aprova a despesa no financeiro, a que organiza as viagens, a recepcionista. Vai todo mundo. Nosso diferencial é essa cultura”, sustenta Fernando.

Ele faz questão de ressaltar que essa cultura se alicerça em “uma brutal honestidade intelectual”, que vai além de simplesmente seguir as regras. Trata-se de fazer as pessoas sentirem-se à vontade para admitir, espontaneamente, que erraram. “Se uma equipe está tocando um negócio que está indo mal, ela precisa se sentir à vontade para admitir isso na frente de todos, o que é muito difícil neste nosso mercado”, observa. Como tal comportamento incomoda, na medida que todo mundo quer ser amado, é fundamental que o ambiente seja amigável, permitindo às pessoas sentirem-se vulneráveis. “Pois quem não tem vulnerabilidade não tem coragem.”

Rotina: Um dia “médio” começa com alguma atividade física, um banho e um café da manhã reforçado. Depois vou trabalhar. Como eu moro a duas quadras do escritório e tenho um filho pequeno, de dois anos, almoço em casa. À noite fico em casa com minha esposa, Gabriella, janto e vou ler um livro antes de dormir. Evito telas à noite — claro que o celular é inevitável —, mas não assisto séries, por exemplo, deixo para o fim de semana.

Cuidados com a saúde: Atividade física todo dia e meditação. Também sou um “rato” de estudar nutrição. Mas isso é bem recente, de uns anos pra cá, desde que entrei nos 40.

Livros: Gödel, Escher, Bach: um entrelaçamento de Gênios Brilhantes, do físico Douglas Hofstadter, talvez por ser um dos livros mais desafiadores intelectualmente, por sua abordagem diferente. Li 15 anos atrás, e me marcou muito. Também gosto de obras de poetas como Baudelaire, Emily Dickinson, Fernando Pessoa, Lord Byron, Ralph Waldo Emerson, Rumi, Omar Khayan.

Pior momento: Pessoalmente, a perda da mãe, falecida há dez anos. Profissionalmente foi o episódio ocorrido com a aquisição de participação em uma empresa familiar. Quando só faltava assinar os papéis, um dos representantes da família, voltando para casa, morreu na ponte aérea. Entraram outras pessoas no comando e o processo se tornou bastante complexo. Tivemos que voltar algumas casas para concluir o negócio.

Melhor momento: Sem dúvida, o nascimento do meu filho, Bento. Do ponto de vista profissional é agora! Confiante no que estamos construindo.

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