Ilustração: Rodrigo Auada

Lidar com uma crise de reputação é ter a tarefa de debelar um problema intangível. Não se trata de enfrentar uma questão operacional, que inevitavelmente vai tirar do caixa da empresa uma despesa imprevista. Não é só algo pontual, como um processo de recall, que tem começo, meio e fim bem delimitados e não impede a companhia de continuar tocando seus demais projetos. A crise de reputação contamina e paralisa. “É possível isolar um problema tangível. O intangível é bem mais difícil, demanda uma mudança interna”, observa Tereza Kaneta, sócia da Brunswick, empresa multinacional com foco em comunicação corporativa e que tem auxiliado empresas em todo o mundo a superar crises de reputação. No Brasil, essa é uma situação enfrentada principalmente pelas grandes empreiteiras que mantêm (ou mantinham) relações com o governo. Fraudes em licitações, pagamento de propinas e troca de favores revelados sobretudo pela Operação Lava Jato destroçaram a imagem de grandes conglomerados do setor de infraestrutura, que agora buscam estratégias para se reerguer.

Uma dessas gigantes é a Odebrecht. De acordo com Marcelo Lyra, vice-presidente de comunicação e sustentabilidade, a empresa hoje trabalha na mudança de marcas e na retirada do nome Odebrecht de algumas unidades de negócios. As ações de rebranding acontecem quase um ano depois de a companhia ter divulgado uma carta pública na qual reconheceu seus erros e assumiu compromissos com seus stakeholders e o público em geral. Mas as mudanças, ressalta Lyra, estão ocorrendo de dentro para fora. Tanto que a reconstrução da reputação do grupo, baseada em uma estratégia de comunicação dividida em quatro etapas, tem como primeiro passo a retomada da confiança dos funcionários. Para conquistar essa credibilidade, a Odebrecht tem investido em governança — atualmente, cada unidade de negócio tem um conselho de administração com pelo menos dois membros independentes. Além disso, monitores externos foram contratados para fiscalizar o cumprimento das práticas de compliance do grupo.

Diretor presidente do Instituto Ethos, Caio Magri reconhece o esforço da Odebrecht, mas alerta que será difícil para a empreiteira recuperar sua imagem se outras empresas do mesmo segmento não seguirem o exemplo. “A reputação de uma empresa dificilmente se reconstrói de forma solitária. É necessária uma transformação setorial”, afirma. A mesma visão tem Marcello D’Angelo, consultor da Camargo Corrêa, construtora que também teve seu nome arranhado por atos de corrupção. Segundo ele, não são só as companhias que precisam mudar — o poder público também. “As empresas têm feito movimentos robustos de compliance, mas infelizmente o setor público nem chega perto disso”, critica.

Outro problema do setor público, observa Ana Luisa Almeida, diretora do Reputation Institute no Brasil, é a falta de preocupação genuína com a sociedade — mal que também afeta muitas empresas. “Algumas adquiriram um poder econômico tão grande que se distanciaram da sociedade.” Esse é um dos motivos, afirma, pelos quais as empresas ainda se equivocam em suas estratégias de reconstrução de imagem. “As empresas ainda são muito pautadas pela imprensa, e menos pelo interesse social”, destaca. O problema é o fato de o sistema de direitos e obrigações de uma empresa com seus stakeholders ser o que legitima sua atuação, ressalta Mitsuru Yanaze, coordenador do Centro de Estudos de Avaliação e Mensuração em Comunicação Marketing da USP.

Para Emilio Carazzai, presidente do conselho de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), nenhum mecanismo de reconstrução de imagem será de fato eficiente se as organizações envolvidas em escândalos de corrupção não trocarem suas lideranças. “Não é a governança que vai resolver a falta de ética. Enquanto o líder, que é o principal formador da cultura da empresa, não for geneticamente ético, a companhia terá uma cultura patológica que culminará em corrupção”, sentencia.