Ana Siqueira*/ Ilustração: Julia Padula

Os conselheiros de administração em geral têm que tomar decisões complexas e, por isso, a efetividade do seu trabalho é de grande relevância para perenidade das empresas. Dentre suas atribuições estão curadoria da cultura da organização, escolha do CEO, estruturação do planejamento sucessório, orientação estratégica, atenção ao banco de talentos e monitoramento de desempenho, saúde e risco da companhia.

O estudo “A Structured Approach to Strategic Decisions”, de autoria de Daniel Kahneman (vencedor do prêmio Nobel de Ciências Econômicas em 2002), Dan Lovallo e Olivier Sibony aborda em profundidade as decisões estratégicas, que dependem da análise e julgamento humano em relação a uma grande quantidade de informações complexas. Essas deliberações são suscetíveis a erros, cuja origem pode ser resultado de vieses cognitivos ou de erros aleatórios, às vezes chamados de “ruído”.

A falta de confiabilidade do julgamento humano é estudada há muito tempo, particularmente no contexto de contratação de pessoal. A maioria das empresas ainda usa entrevistas tradicionais (não estruturadas) para avaliar candidatos — nesse formato, o entrevistador faz perguntas, acumula informações e chega a uma conclusão. O trabalho de Kahneman, Lovallo e Sibony se inspirou na literatura existente sobre contratação de pessoal para propor uma abordagem mais ampla, capaz de reduzir erros na tomada de decisões estratégicas de diferentes naturezas.

Uma grande quantidade de evidências indica que entrevistas tradicionais (não estruturadas) levam a avaliações tendenciosas, que têm muito pouco valor preditivo, pois o entrevistador forma um modelo mental com as seguintes limitações: coerência excessiva (mais simples do que a realidade que se pretende avaliar), interpretação da realidade (as pessoas rapidamente formam modelos mentais e as primeiras impressões têm um efeito desproporcional sobre as avaliações) e ponderação tendenciosa (os modelos mentais geralmente não dão a cada fato o peso merecido). Uma vez que uma impressão é formada, o indivíduo tenderá a fazer perguntas importantes que sustentem ​​suas primeiras impressões. Por causa do viés de confirmação, ele interpreta fatos ambíguos à luz de atitudes preexistentes, sendo necessária uma quantidade considerável de evidências para reverter um julgamento errôneo inicial. A tomada de decisão em um modelo não estruturado é vulnerável, portanto — pelas existências de vieses e de “ruído”.

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Estudos mostram que as decisões sobre contratação de pessoal são mais precisas quando as entrevistas são estruturadas. Um formato bem básico foi desenvolvido em 1956 por Kahneman, quando serviu no exército israelense e observou que as classificações feitas pelos entrevistadores eram indicadores ruins sobre o futuro desempenho dos recrutas. Ele substituiu as classificações existentes por notas em seis atributos e uma média simples dessas pontuações gerou resultado com maior precisão do que uma avaliação intuitiva baseada em uma entrevista não estruturada. O significado dessa descoberta: a precisão do julgamento intuitivo se torna muito melhor quando questões-chave bem definidas são avaliadas previamente (processo estruturado) pelo entrevistador.

De forma análoga ao processo de seleção de pessoal, o tomador de decisão numa organização deve identificar atributos-chave que são críticos e avaliá-los com base em fatos. A decisão final deve ser discutida somente quando todos os atributos-chave tiverem sido classificados e um perfil completo de avaliações estiver disponível. Exceção, claro, deve ser feita em caso de descoberta de algum fato que seja “deal breaker”, como fraude.

O rigor da estrutura formal na tomada de decisões estratégicas tem o benefício de sequenciar o processo, de modo que os fatos importantes sejam menos passíveis de negligência e a consideração autocrítica e ponderada dos trade-offs seja muito mais provável. As entrevistas estruturadas têm se tornando mais comuns em processos de contratação de pessoal, particularmente de empresas que valorizam muito a qualidade do profissional que contratam. Os autores pontuam, no entanto, que que o uso de modelo estruturado ainda é raro em outros contextos de processo decisório. Na avaliação dos acadêmicos, alguns líderes inicialmente relutam em adotar o método, por ele eventualmente parecer mecânico ou porque tiveram sucesso em suas carreiras por seguirem a sua intuição. Os autores têm a visão de que os líderes só adotarão modelo estruturado de tomada de decisões se ele viabilizar uma melhora substancial na qualidade do processo decisório.

Claramente existe uma grande oportunidade de geração de valor nos processos decisórios, e a jornada pode ser dividida em duas fases: a compreensão sobre existência e potenciais impactos dos vieses cognitivos e a ação sobre os mesmos. O que não se pode é ignorá-los.

*Ana Siqueira, CFA ([email protected]) é sócia fundadora da Artha Educação

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