Ilustração: Rodrigo Auada

No livro Supergovernança (ed. Trevisan), Mariana Moura apresenta um olhar ampliado sobre os desafios das empresas familiares. Especificamente no capítulo a seguir, ela aborda como os conselhos de família podem criar condições adequadas para trabalhar em equipe, serem mais criativos e terem uma visão mais completa e ampla da realidade.   

Desenvolvimento em grupo 

Muitas variáveis influenciam o comportamento humano desde suas primeiras experiências na infância, o contexto sociocultural e até sua formação intelectual. Fazer parte de um determinado grupo também pode definir a atitude de uma pessoa, pois a pressão social da opinião majoritária em um ambiente é capaz de colocar em dúvida a capacidade de alguém tomar decisões aparentemente fáceis.  

Um experimento conduzido nos anos 1950 por Solomon Asch, um dos pioneiros da psicologia social, demonstrou essa influência. O pesquisador escolhia um voluntário, que se sentava em uma cadeira junto com alguns atores contratados (o participante não sabia que se tratavam de atores). Asch então mostrava vários quadros, com três linhas, e perguntava a todos qual das três era a maior. A resposta era óbvia e nas primeiras tentativas todos acertavam. Na terceira rodada, os atores eram instruídos a escolher a resposta errada, mesmo que estivesse clara qual era a linha mais comprida. Quando chegava a vez do voluntário, ele sentia-se inseguro de contrariar a resposta do restante do grupo. De cada quatro participantes, três optavam pela resposta errada nessa simulação. Na ausência dos atores e dessa pressão do grupo, apenas um em cada 100 voluntários errava a resposta.  

Asch repetiu o experimento com outras configurações. Em uma delas, um dos atores contrariava o grupo e acertava a resposta correta. Isso já era suficiente para boa parte dos voluntários também escolher a alternativa certa. No entanto, quando perguntados se a resposta do ator tinha influenciado sua decisão, os participantes negavam, dizendo que haviam seguido sua convicção. 

Mesmo levando em consideração o contexto da época, em uma sociedade norte-americana conservadora (com o Macartismo — política rígida de caça aos comunistas implantada pelo senador republicano Joseph McCarthy nos anos 1950 —, muitos tinham medo de pensar diferente e serem perseguidos ou excluídos do grupo), o experimento de Asch revela o que se chama de “pensamento de grupo”, em que se excluem os pensamentos e opiniões divergentes, induzindo a um falso consenso. Uma explicação possível para esse fenômeno é o impulso humano de querer pertencer e ser aceito, aliado ao medo de errar e ser excluído. Neste caso, a falta de segurança psicológica no grupo leva à incapacidade dos indivíduos de pensarem livremente, expressarem suas diferenças e, portanto, gerarem um ambiente de verdadeira cooperação.¹ 

Desenhando seus medos  

Quando se está em grupo, existe uma teia de pensamentos, ideias, fantasias, emoções que se conectam e que são trocadas de forma inconsciente. Isso é o que a psicossocióloga Susan Long² explica ao usar o termo “inconsciente associativo”. Acessar essa teia de conteúdo não dito dá a oportunidade aos membros de um grupo de identificar conflitos, sentimentos, preocupações, ideias e soluções que permeiam aquele grupo, mas que não estão sendo falados e, muitas vezes, nem percebidos de forma consciente.  

Trazer à tona o que está ocorrendo nas entrelinhas pode ajudar o grupo a se entender melhor, saber o que o influencia, o que o ajuda ou o que impede as pessoas de colaborarem livremente umas com as outras. Aqui, estamos falando ao mesmo tempo de rivalidades, ciúmes, inveja, mas também de imagens, sonhos e soluções inovadoras, tudo isso compartilhado numa teia de pensamentos coletivos.  

Um dos métodos para se conectar com esse conteúdo é a livre associação, criado por Sigmund Freud, e ainda muito usado atualmente na psicanálise. A ideia que a pessoa fale tudo o que lhe vem à cabeça, sem filtros. Essa mesma prática também pode ser estimulada em grupo. Nessa configuração, as pessoas são convidadas a oferecer suas livres associações, sem julgamentos ou comentários diretos dos demais.  

Essa prática pode ser introduzida, por exemplo, em um conselho de família. Neste exercício, no começo de cada reunião, durante cerca de 20 minutos, as pessoas são orientadas a ficar em silêncio e começar, uma a uma (quem quiser) a expressar e compartilhar um sonho, um sentimento, uma imagem ou uma ideia. É importante que tais comentários não sejam rebatidos. Não é preciso que os participantes concordam nem discordem, apenas ouçam. O objetivo é permitir que determinados assuntos apareçam, sem julgamentos. Utilizei essa prática algumas vezes, com resultado muito positivo. Chamamos essa atividade de “momento de reflexão”, e, quando um tema importante vinha à tona, este era incluído na pauta da reunião para aprofundamento ou discussão.  

Outra maneira de acessar essa teia de pensamentos pelo uso da linguagem estética, associada à narrativa e à imaginação, como sonhos, desenhos e metáforas. Segundo a neurociência, quando nos expressamos de forma não verbal, utilizamos o lado direito do cérebro e criamos um canal mais direto com o inconsciente. Em grupo, essa é uma ferramenta muito poderosa para enxergarmos questões ocultas nos relacionamentos.  

Durante nossos programas na Escola F, instituição da qual sou sócia, voltada para a educação de famílias empresárias, utilizamos sempre metodologias que busquem estimular a criação de um “espaço de reflexão”. A ideia é proporcionar uma oportunidade de autoconhecimento e acessar os tais “não ditos”. Um exemplo dessa prática é pedir que cada participante faça um desenho que ilustre o seu papel na empresa familiar e explique, num pequeno grupo, o seu significado. Os membros do grupo são convidados a compartilhar suas associações, sentimentos e ideais a partir do desenho e da explicação oferecidos. Percebemos que esse exercício ajuda as pessoas a entrarem numa conversa mais verdadeira e a estabelecerem um sentimento de maior conexão, o que termina por gerar um solo fértil para insights e novos aprendizados.  

Também tenho colecionado imagens de obras de arte para usar nas minhas intervenções com grupos de acionistas de empresas familiares. Numa entrevista, ao invés de fazer uma pergunta rígida ou entregar um questionário, peço que a pessoa escolha uma imagem, dentre as espalhadas em uma mesa, que represente seu momento atual. Por mais que, num primeiro instante, isso possa gerar resistência, termino por conseguir estabelecer uma conversa muito mais rica e profunda, de reflexão conjunta. Nessa conversa, há uma grande chance de tanto o consultor quanto o cliente entrevistado perceberem algo que nunca tinha sido dito ou pensado com clareza. Muitas vezes, a própria entrevista já funciona como uma primeira intervenção.  

Certa vez, em um projeto de consultoria, fiz um trabalho com a diretoria de uma empresa, com membros familiares e não familiares. A organização estava passando por uma série de problemas financeiros, com três anos consecutivos de prejuízo, e não havia uma luz no fim do túnel para sair dessa situação. Pedi para cada um desenhar a empresa e sua função ali. Quando começaram a fazer os desenhos, várias questões apareceram. Um fato marcante é que uma única pessoa, o CEO, fez referência ao mundo externo. As outras pessoas todas representaram a companhia das paredes para dentro. Estavam todas encasteladas. O cliente, os concorrentes, todos estavam esquecidos. Era como se aquela situação de crise afetasse de maneira tão forte cada um que eles se esqueceram de que havia vida fora daquele prédio.  

Essa leitura foi feita pelo próprio grupo com o meu apoio e facilitação, o que gerou um entendimento imediato e poderoso, muito mais eficiente do que se eu simplesmente diagnosticasse com meu olhar de fora e entregasse um relatório ou fizesse uma apresentação em PowerPoint® com essa explicação.  

O facilitador e a formação de um time  

Importante ressaltar que, nesse processo, as mudanças acontecem de dentro para fora, e não o contrário. Por isso, acredito que quem assumir o papel de liderança, consultor ou coach, no grupo deve agir mais como um facilitador do que como um especialista. O facilitador trabalha no sentido de potencializar seu desenvolvimento para criar suas próprias soluções e não como aquele que possui todas as respostas e todo o conhecimento. O objetivo é criar soluções conectadas ao que os membros do grupo realmente precisam.  

O líder deve propiciar o entendimento e não apenas transmitir informação porque isso é o que gera o desenvolvimento. Caso contrário, ele criará uma dependência e uma necessidade constante de sempre recorrer a uma fonte externa. Há muitos gestores focados exclusivamente em performance e nos resultados, esquecendo que são as emoções, os sentimentos e os relacionamentos que nos movem.  

O espaço para a dúvida e para o questionamento, que pode levar a soluções fora do convencional, é um dos fatores para transformar um grupo de pessoas e uma equipe. Outro fator é o entrosamento. Uma equipe precisa de mais do que a junção de vários talentos individuais para dar certo.   

A explicação para grupos com indivíduos menos talentosos que fazem mais sucesso do que grupos recheados de virtuoses é que os primeiros conseguem formar um senso de equipe, de cooperação, de confiança e respeito entre seus membros, o que o outro não consegue. Eles agem como um time, cada um complementando a deficiência do outro, e não apenas como talentos espalhados, cada um querendo somente mostrar suas próprias qualidades individuais.  

Muitas vezes, no grupo há pessoas extremamente competentes, qualificadas para fazer o que elas têm que fazer, mas que se perdem por falta de um bom relacionamento. Ciúmes e rivalidades internas desviam completamente o foco do trabalho coletivo para disputas individuais ou o medo de errar e não ser aceito faz com que as pessoas não compartilhem seus pensamentos ou informações importantes.   

Em uma empresa familiar, a situação é semelhante. Não basta todos estudarem, buscarem conhecimento, contratarem os melhores profissionais de gestão e seguirem as melhores práticas de governança. Não é apenas isso que transformará aquela em uma empresa de sucesso. Será que podemos fazer com que uma família trabalhe como um time?  

Uma distinção básica entre um time e um grupo de pessoas é que o primeiro geralmente possui um propósito, um objetivo a ser atingido. Em conselhos de família, por exemplo, é comum encontrar membros que não possuem a visão clara da razão de estarem ali. Apenas se reúnem para discutir uma série de assuntos e tomar algumas decisões, sem ter algo tangível e maior a ser conquistado e realizado. É primordial que o objetivo não seja algo abstrato, como fazer com que a família seja mais unida e feliz, e sim algo que possa ser construído e realizado em conjunto. Além disso, em empresas familiares, às vezes as pessoas estão ali simplesmente por serem da família e acreditarem estar cumprindo um papel que lhes foi imposto. As pessoas desconhecem os porquês – tanto internos quanto os da empresa — e sequer conseguem visualizar como a sua motivação interna se alinha com as metas da companhia.  

Para mudar esse cenário, engajar o time e tornar o seu conselho de família ou comitê mais efetivo, é preciso desdobrar sua missão em algumas metas de curto prazo para se chegar a algo maior no futuro. Por exemplo, se a grande missão é criar coesão na família e preparar as próximas gerações para assumir cargos de liderança, o primeiro passo pode ser o de criar um programa de formação nos próximos 5 anos, por exemplo. Isso dará ao grupo um senso de entrega e responsabilidade altamente potencializador. 

Além disso, é essencial ter um grupo de pessoas com papéis e habilidades complementares. Assim como em uma banda, não é recomendável ter cinco guitarristas ou cinco bateristas; é fundamental descobrir como cada um pode contribuir com o melhor de suas capacidades individuais para que todos alcancem o propósito comum. Para que isso aconteça, nesse processo de amadurecimento de time, as pessoas devem identificar o que têm em comum assim como suas diferenças, além de entender quais são os seus valores, suas habilidades, e como tudo isso se adapta à realidade da empresa familiar. A partir daí, é preciso identificar qual é a estrutura necessária para que cada um possa demonstrar seu potencial ao máximo e que tipo de apoio é necessário para que isso aconteça.  

Na família, essa situação pode se tornar mais complicada, pois não se tem a liberdade total para escolher os membros que farão parte daquela equipe — afinal, há o requisito de pertencer à família —, mas é possível definir critérios razoáveis para escolher quais pessoas que irão contribuir ativamente e quais não. A ideia não é criar um grupo que seja melhor do que outro, mas que tenha potencial para ser melhor do que ele é.  

A diversidade também pode ser importante na criação de um time. Pessoas de gêneros, idades e backgrounds diferentes contribuem para essa complementaridade de habilidades que se requer. Claro que tudo isso vai depender muito de qual é o seu propósito, mas a diversidade em ambientes corporativos é sempre saudável, algo provado em muitos estudos.  

Uma pesquisa realizada pela consultoria McKinsey & Company³ em 12 países, divulgada em 2018, concluiu que empresas com diversidade de gênero em suas equipes têm 21% mais chances de lucrarem acima da média e 27% de probabilidade de criar valor agregado em relação às empresas menos diversas. Apesar dessa conclusão, as mulheres ainda ocupam apenas 19% dos altos cargos executivos.  

No caso da diversidade cultural e étnica, a variedade é ainda mais premiada e a chance de lucro acima da média sobe para 33%. O estudo, com dados de 2017, mostra também que o grupo de empresas com o pior desempenho em ambos os tipos de diversidade tem 29% de chances a mais de ter uma performance abaixo da média do mercado.  

Pesquisa realizada pela DDI e pela Ernst & Young nas empresas com maior diversidade apontou que a chance de os líderes trabalharem de forma colaborativa para criar novas soluções e oportunidades é duas vezes maior. Nessas empresas a chance de os funcionários criarem sinergias de negócio é 1,5 vez maior e há 1,7 vez mais chance de se construir uma liderança forte.  

Holding environment  

Como líderes ou membros de um grupo, muitas vezes temos a impressão de que na maioria das vezes estamos gastando energia e tempo com questões emocionais não resolvidas, tais como ciúmes, implicâncias, rivalidades e formação de “panelinhas”. De fato, é preciso fazer um esforço contínuo para manter o grupo trabalhando sem perder de vista a realidade e a busca pelo desenvolvimento. No entanto, ignorar esses conflitos e dinâmicas ocultas pode gerar ainda mais prejuízo e impedir que o grupo se conecte, colabore e gere resultados.  

Normalmente, quando se alcança uma meta difícil de ser atingida, manter o grupo focado e unido para novas conquistas exige um trabalho de motivação ainda maior.   

Por isso, enquanto o time estiver engajado na sua primeira grande missão, as dinâmicas que acontecem em paralelo devem ser exploradas e compreendidas pelo próprio grupo, com o apoio do seu líder ou de um facilitador externo. É papel fundamental da liderança perceber e apoiar o crescimento e o desenvolvimento das pessoas para que possam ter mais autonomia e assumir maiores responsabilidades. Também é essencial encorajar o grupo a acreditar no próprio potencial para, na primeira dificuldade de um novo desafio, não perder contato com a realidade na busca de uma solução mágica.  

Também é preciso mensurar os resultados obtidos em cada passo. Celebrar as conquistas — pequenas, médias ou grandes — é outro fator que mantém o engajamento. Não se pode, ao atingir uma meta, por mais trivial que seja, já começar a trabalhar na próxima, sem comemorar o que foi conquistado. Afinal, por que um time lutará para atingir um objetivo se não haverá uma recompensa, mesmo que simbólica, quando ele for atingido?  

Outro método eficaz para se manter a motivação de um time é testar constantemente as suas crenças. Isso também pode ser papel da liderança ou de um facilitador ou consultor externo. Quando há uma unanimidade em torno de uma ideia ou valor que pareça óbvio e inquestionável por todos, há uma grande oportunidade para se desafiar essa crença e gerar um novo entendimento. Afinal, como dizia Nelson Rodrigues, “toda unanimidade é burra”.⁴ Questionar ideias fixas pode evitar trabalho desnecessário e desgastes com metas não tão relevantes. Um exemplo ocorre quando o grupo se compromete com a ideia de criar um comitê de estratégia, já que todas as companhias grandes o possuem. Antes de partir para a execução, é preciso questionar: para a nossa realidade, isso também é importante? Por quê? Para quê? Parece óbvio, mas vejo muitas pessoas realizando tarefas e se empenhando em implementar processos sem ter ideia do porquê.  

A comunicação clara entre os membros do grupo também é essencial para o seu funcionamento adequado. Um ruído de comunicação pode causar desentendimentos, que são potencializados exponencialmente em empresas familiares. Comunicar bem é ter a capacidade de ouvir e entender o que está sendo dito por todos e também o que não está sendo dito, mas pode ser percebido pelo grupo. Trata-se de compartilhar um entendimento, e isso não é tão simples. Temos uma cultura de “subentender” as coisas, sem checar ao final de uma decisão ou discussão se todos compreenderam o que foi dito. Essa checagem é considerada burocrática ou perda de tempo por alguns, mas considero extremamente válida quando estamos falando de grupos. Acordar e repetir os entendimentos ao final de cada discussão pode evitar que dúvidas ou mal-entendidos sejam perpetuados e disseminados, criando problemas.  

Também é preciso criar um modelo de decisão que gere comprometimento. O voto, por exemplo, pode ser desestimulante, já que, se em um grupo de sete pessoas, quatro votam por uma resolução, os outros três se sentirão derrotados e alheios àquela decisão. Afinal, por que eu vou me comprometer se foi uma decisão com a qual eu não concordei? O ideal é um modelo que não gere esse tipo de sentimento, mas sim o de cooperação, e que todos cheguem a uma conclusão juntos, mesmo que ela gere debates mais calorosos e que o processo de convencimento seja mais demorado.  

Para todas essas questões – manter a motivação, testar crenças, criar uma comunicação sem ruído e uma abertura ao diálogo na tomada de decisão –, o professor William Kahn, da Boston University,⁵ defende que a empresa deve abrigar o que ele chamou de holding environment. Não se trata de um espaço físico, mas sim da abertura dos líderes para acolher as questões emocionais que permeiam os membros do grupo. É uma demonstração constante de cuidado e de preocupação com o outro.  

Kahn enfatiza que os holding environments não dependem do fato de as pessoas do grupo se tornarem amigas, mas sim de terem espaço para expor suas angústias sem medo de serem mal vistas e criticadas. Embora não exista uma fórmula para a criação desses ambientes, eles dependem basicamente da confiança de cada um em relação aos outros e de todos em relação ao líder. 

 Todos esses métodos e conceitos para o desenvolvimento individual e do grupo possuem diversos desdobramentos e devem ser tratados com maior profundidade. A ideia foi traçar um quadro geral para causar uma reflexão inicial sobre algumas temáticas que me pareceram não fazer parte das discussões centrais da empresa familiar, mas que podem ser valiosas nesse ambiente em que as estruturas de grupo são tão presentes. 

 A partir daí, procurar os autores e as obras citadas para aprofundar cada conceito apresentado certamente irá enriquecer essa busca. O importante é ter em mente que não há jeito certo ou errado, não há uma fórmula ideal para todos. Assim como cada ser humano tem necessidades e ambições diversas, as empresas familiares também. Cabe a cada família encontrar seus valores e suas verdades, e, entre erros e acertos, mantendo um olhar atento para o mundo e a realidade externa, criar a sua própria história. 

Notas 

¹ASCH, Solomon Elliot. Psicologia social. Oxford: Oxford University, 1987. 

²LONG, Susan. Socioanalytic methods: discovering the hidden in organizations and social systems. Londres: Taylor & Francis, 2013. 

³Época Negócios Online, 25 fev. 2018. Disponível em: https://epocanego-cios.globo.com/Carreira/noticia/2018/02/quando-diversidade-ultra-passa-30-empresa-lucra-mais-diz-estudo.html. Acesso em: 27 nov. 2019. 

⁴MAGGIE, Yvonne. “Toda a unanimidade é burra. Quem pensa com a unanimidade não precisa pensar.” G1, [S.l.], 16 set. 2016. Disponível em: http://g1.globo.com/pop-arte/blog/yvonne-maggie/post/toda-u-nanimidade-e-burra-quem-pensa-com-unanimidade-nao-precisa-pen-sar.html. Acesso em: 28 nov. 2019. 

⁵KAHN, William. Holding fast. Londres: Taylor & Francis, 2005. 

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