Os quase 500 quilômetros que separam as duas maiores cidades do Brasil são percorridos num milissegundo por dados que trafegam em redes de fibra óptica e conectam 4.050 servidores da Alog Data Centers. Dentro de cada máquina, dezenas de terabytes registram transações bancárias, dados de fundos de pensão e informações de órgãos públicos. Nas duas pontas da rede, estão segredos empresariais, registros do comportamento de consumidores e planilhas financeiras de 900 clientes corporativos que confiam à Alog suas informações mais preciosas.

Para gerenciar dados tão relevantes e investimentos que, só este ano, prometem somar R$ 20 milhões em infraestrutura, seus empreendedores perceberam a necessidade de um modelo de gestão avançado. Por isso, a empresa, formada em 2007 pela fusão da carioca Alog com a paulista .comDominio, foi constituída na forma de sociedade anônima, com assembleia de sócios, conselho de administração, direção executiva e práticas estabelecidas de governança corporativa — mesmo sem ser uma companhia de capital aberto. “Não é preciso ir à Bovespa para ter conselho de administração. Na Alog, entendemos que o conselho, como o próprio nome diz, tem a função de ajudar a administrar a companhia e planejá-la a médio e longo prazo”, diz Álvaro Gonçalves, representante do fundo Stratus, que é dono de 23% da Alog. Gonçalves presidiu o conselho da Alog por dois anos e hoje continua no colegiado.

Em sua opinião, empresas bem administradas são as que conseguem manter uma sincronia entre as diferentes instâncias de governança e assegurar que elas atuem estritamente dentro de suas funções. “A assembleia de acionistas deve funcionar como órgão de decisões majoritárias; o conselho, de forma colegiada; e a direção, em base hierárquica”, afirma. Para o executivo, nem sempre as companhias de capital aberto respeitam essas regras. “Ainda há aquelas que criam conselhos só para cumprir uma exigência da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), como se este fosse um ato burocrático”, observa. Ele reprova os conselheiros que controlam o acesso às informações do grupo ou tentam negociar individualmente o apoio de seus pares para essa ou aquela decisão. “Como o conselho de administração é um órgão de iguais, essas práticas nem sempre são contestadas com a devida força, o que faz muitas empresas desperdiçarem a oportunidade de ter uma gestão de nível excelente.”

Com a autoridade de quem fez o faturamento crescer 32% no primeiro semestre deste ano sobre igual período de 2008, alcançando R$ 42 milhões, os administradores da Alog preferem um modelo de gestão que disciplina o diálogo entre conselho de administração e diretoria. O primeiro passo para regular essa relação é limitar a participação de diretores nas reuniões do conselho e garantir que todos os dados liberados pelo CEO para o presidente do conselho cheguem de forma equânime a cada conselheiro. “No cenário ideal, o CEO e os diretores participam apenas de uma parte da reunião mensal, numa sessão que envolve a troca de ideias e a análise dos indicadores da empresa e do mercado. Depois disso, o conselho precisa ter a liberdade de conversar com privacidade e ponderar os argumentos e as ações dos diretores”, opina o ex-presidente do conselho.

Para o presidente da Alog, Sidney Breyer, esse método de troca de informações entre o conselho e os executivos ajuda a direção da empresa a observar aspectos que lhes escapam no dia a dia. “O conselho tem um painel de controle muito eficaz e nos indica movimentos de mercado de um ponto de vista especialmente relevante, apontando oportunidades que nem sempre quem está imerso nas atividades cotidianas da companhia enxerga”, diz.

Os conselhos de administração vêm ganhando importância dentro das empresas brasileiras de capital fechado. Incentivados por sócios de private equity — como foi o caso da Alog — ou por equipes de consultores que visam a preparar o modelo de gestão para saltos mais ambiciosos, esses órgãos são um reflexo do aperfeiçoamento do universo empresarial do País. Não são, contudo, o fim da travessia. Uma vez estabelecido o conselho, o desafio seguinte, muito mais complexo, é fazê-lo funcionar de modo efetivo, gerando o valor esperado. “É preciso assegurar que conselheiros independentes o sejam de fato e garantir que todos os membros sejam profissionais capazes tecnicamente e comprometidos a atuar sem compadrio e dentro de regras claras”, defende Gonçalves.

Para o executivo, o caminho para um conselho eficaz passa por uma decisão da assembleia de acionistas em indicar os profissionais mais preparados e pela atuação estratégica do presidente do órgão, que deve garantir que todos os membros tenham acesso equânime às informações da companhia. É importante zelar também pela presença de independentes. “Contar com 20% de conselheiros independentes é um garantia de que, em momentos de conflito ou decisões que envolvam diretamente os interesses de grupos de acionistas, haverá uma opinião totalmente isenta no debate corporativo”, diz.