Fotos: Régis Filho

Assim como várias empresas de tecnologia nos Estados Unidos, a Linx nasceu em uma garagem. Foi inaugurada em 1985, ainda com o nome de Microserv, por iniciativa do então estudante de engenharia Nércio José Monteiro Fernandes e de mais alguns colegas. Entusiasmado com o empreendimento, ele largou os estudos na Faap (Fundação Armando Alvares Penteado) no quarto ano da graduação. “Minha mãe quase teve um negócio”, conta o empresário. Embora lamente não ter o diploma, Nércio não titubeou diante do desespero materno. Vendeu o carro e investiu no sonho. Começou em uma casa da Rua Coriolano, no bairro paulistano da Lapa, mas logo se mudou para um sobrado próximo, na Rua Pereira Leite, onde hospedou um showroom de CAD — famoso software para projetos e desenhos técnicos — e, na garagem, desenvolveu com os colegas o embrião do software de gestão que viria a ser o principal produto da Linx. “Era uma verdadeira startup”, orgulha-se Nércio, usando um termo que se tornaria popular apenas anos depois, com o estouro da bolha da internet.

Alberto Menache se lembra bem do trabalho no sobrado. Estudante de engenharia, ingressou na empresa como estagiário em 1993, aos 17 anos. Em 1997, tornou-se sócio ao comprar a participação de um investidor-anjo que havia apostado no talento dos jovens — um empresário da então renomada joint venture automobilística Autolatina, para quem a Microserv prestava serviço de software de projeto. Em 2002, junto com Nércio e Alon Dayan, Alberto criou a holding que ganharia o nome de Linx. “Meu pai era empreendedor, assim como os pais do Alon e do Nércio. Nas nossas famílias, empreender sempre foi a primeira opção”, conta Alberto, hoje CEO da Linx. Alon é conselheiro de administração e Nércio, chairman. Antes vice-presidente de pesquisa e desenvolvimento da Linx, Nércio deixou o cargo em junho, quando percebeu que passou, para ele, “a época de ter um livro de tecnologia na cabeceira”.

O começo foi desafiador. A empresa ainda não tinha lucro, e Nércio se esmerava para desenvolver, com poucos recursos, um software de gestão competitivo. “O Nércio sempre olhava o quanto podia fazer melhor, e não o que já havia feito tão bem. É um perfeccionista”, observa Alberto. Os primeiros companheiros de Nércio, os colegas da época da faculdade, saíram da sociedade em meio às dificuldades da era Collor.

Enquanto Alon cuidava de um negócio de automação para indústria que também fazia parte das apostas da empresa no começo, Nércio e Alberto pegavam o carro, punham os equipamentos no porta-malas e saíam em busca de clientes. Foi no setor de vestuário que conseguiram os primeiros — e não por acaso: o pai de Alon era dono de uma confecção. “Nós tínhamos um software CAD para design de roupas, e a confecção do pai do Alon era o nosso protótipo”, conta Nércio. O segmento de vestuário ganhou importância para a Linx principalmente no começo dos anos 2000, com a expansão do varejo monomarca no Brasil. Ao verem nomes como Hering, Ellus, Forum e tantos outros se estabelecerem nos shopping centers, os sócios perceberam que os lojistas demandariam fornecedores especializados para a gestão de seus processos. “Antes disso, a indústria de vestuário é que tinha força no Brasil. O varejo era fragmentado e pouco profissionalizado”, recorda Alberto. Diante do novo cenário, os fundadores tomaram uma decisão estratégica: concentrar todos os esforços na venda de software de gestão, abandonando a área de CAD. Valia mais investir no próprio produto do que prosseguir como representante de um software estrangeiro.

A ambição da Linx era conquistar os ícones do setor de vestuário da época — no Rio de Janeiro, a Richards e, em São Paulo, a Forum. Enquanto Nércio apresentava seu produto “matador”, Alberto negociava o preço. “Na nossa parceria, eu me concentrava em desenvolver um produto bom, e o Alberto em garantir que o cliente não pagaria pouco por ele”, relata Nércio. Era a simbiose perfeita. O primeiro grande cliente foi a Ellus, com fornecimento do produto em DOS; depois veio a Vila Romana, já com o software pronto para Windows. Forum e Richards também entraram na lista. “A Ellus era o ‘pior’ cliente que podíamos ter”, diz Nércio, rindo. “Eles teoricamente nos contrataram para prestar serviço para uma marca, mas atendíamos a empresa inteira. Ficávamos num cantinho de uma enorme sala de computadores”, descreve o empresário, que logo pensou num jeito de virar aquela situação a seu favor. Ele pediu à Ellus permissão para mostrar o trabalho feito lá dentro para potenciais clientes. “Não tínhamos dinheiro para propaganda. Então, ter boas referências era essencial”, ressalta Alberto.

“Metas não podem ser perseguidas a qualquer preço. Aqui a gente prefere dormir bem”

O grande diferencial da Linx estava no seu modelo de cobrança. Já nos primórdios, a companhia cobrava menos pela licença do software e mais pela manutenção — o inverso do praticado pelos seus concorrentes. A novidade foi um divisor de águas. “Muitas empresas de software foram obrigadas a fazer essa alteração mais tarde, e aí foi doloroso”, comenta Nércio. “Com esse modelo, nós criamos na época um negócio totalmente previsível e extremamente rentável”, resume Alberto.

A década de ouro do varejo monomarca (e da Linx) foi entre 2004 e 2014. Nesse intervalo, a empresa adquiriu duas dezenas de concorrentes. A ida às compras começou em 2008, com a aquisição da Quadrant Informática, sua principal concorrente. Os administradores descobriram que tinham talento para comprar. “Montamos uma máquina azeitada para adquirir a empresa, acomodar os interesses dos novos clientes e acionistas e manter os empreendedores”, destaca Nércio.

Nesse período, a Linx igualmente abriu as portas para novos sócios. O primeiro a entrar foi o BNDES. A parceria com o banco estatal se iniciou com a concessão de um empréstimo de R$ 102,8 milhões, em 2009. Um ano depois, o BNDES adquiriu uma fatia do capital. Os recursos da compra, no valor de R$ 50 milhões, só chegaram depois de a Linx cumprir a condição de fazer novas aquisições para crescer. Isso explica por que, somente em dezembro de 2009, a companhia comprou três empresas — e, detalhe, sem dinheiro. As companhias adquiridas concordaram em receber o pagamento só no ano seguinte, após a Linx obter o aporte do banco de fomento. Dividir o controle, segundo Alberto, foi fácil. “Na Linx, nós sempre prestamos contas uns aos outros. Nunca ninguém assinou contrato sozinho. Quem compartilha com um compartilha com dez.”

Quando o boom de IPOs atingiu a BM&FBovespa, em 2007, a coceira de abrir o capital atiçou a companhia. Mas a oferta inicial de ações da Linx só veio a ocorrer em 2013, já depois de a empresa ter recebido recursos, em 2011, do fundo de private equity General Atlantic. “Na época, a gestora não queria participar apenas de um aumento de capital, mas também comprar uma parte da gente no negócio. A Linx já era rentável e, com uma fatia maior, a General Atlantic poderia melhorar o retorno”, detalha Alberto. “Mas a negociação estava tão demorada que um dia eu virei para a General Atlantic e falei: não queremos mais vender a nossa parte, vamos fazer só um aumento de capital.” A situação, afirma Alberto, causou espanto nos profissionais do BTG que assessoraram a operação — eles nunca tinham visto “sócios deixarem de colocar dinheiro no bolso”. “Fizemos isso porque acreditamos muito no negócio. Com essa mudança, a assinatura dos documentos foi muito mais ágil.” Em seu IPO, com demanda 15 vezes maior que a oferta, a Linx captou R$ 528 milhões.

De acordo com Nércio, a conjuntura econômica atual não afeta o desempenho da Linx: a empresa atende grandes redes varejistas, que estão enfrentando bem a crise, ao contrário do pequeno comércio. Hoje líder no mercado brasileiro de softwares para o varejo, com 40 mil clientes de diversos segmentos, a Linx registrou, entre janeiro e setembro do ano passado, crescimento de 5,1% no Ebitda em relação a igual período de 2015. O bom resultado é motivo de orgulho para os fundadores, que destacam a forma como sempre conduziram os negócios. “Eu tenho dito muito para os nossos colaboradores que metas não podem ser perseguidas a qualquer preço. O ‘como’ é muito importante na Linx. Se não for para fazer de maneira decente, ética, correta e sustentável, não faça. Aqui a gente prefere dormir bem”, ressalta Alberto.