A gestão de portfólio é um processo fundamental nas companhias, com o objetivo de canalizar recursos para unidades que agreguem maior valor. No entanto, observamos muitos casos em que a criação de valor e a alocação de recursos estão dissociadas. Essa falha é acentuada num ambiente no qual o sistema de gestão valoriza a maximização de métricas como market share, Ebitda, lucro contábil, dentre outras. Apesar de tradicionais e conhecidas, elas negligenciam fatores importantes na criação de valor, como o risco dos ativos e o custo de oportunidade. Consequentemente, muitas vezes levam a decisões de pouco sentido econômico, com alocação de capital nas unidades menos rentáveis e perda de oportunidades – “starve the stars and feed the dogs”.

Uma análise rigorosa deve considerar todo o capital investido, seja ele ativo fixo, capital de giro ou investimento ligado à pesquisa e desenvolvimento (P&D) ou à criação e manutenção da marca, independentemente da classificação contábil. É importante que essa medida seja justa, comparável e reflita os direitos de decisão do gestor. Portanto, rateios de ativos compartilhados e alocação de caixa (ou outras figuras contábeis) devem ser feitos com extremo cuidado – eventualmente sendo contemplados apenas no centro corporativo ou holding.

Com base nessa métrica, é possível demonstrar a contribuição individual para o portfólio: “Qual o valor criado para cada real investido em cada unidade?”. Em nossa experiência, é frequente unidades contribuírem com parcela significativa do valor criado utilizando pouco capital, enquanto outras usam muitos recursos adicionando pouco valor. Em uma determinada companhia de alimentos, uma única unidade era responsável por 62% do valor criado, utilizando somente 10% do capital empregado. Por outro lado, três outras utilizavam 76% do capital, contribuindo com apenas 30% do valor.

Para compreender tamanha diferença, é necessário dissecar os drivers de valor de cada unidade, como margem bruta ou necessidade de capital de giro por cliente. É essencial que a companhia compreenda os motivos dessa diferença. Eles podem ser resultado de uma gestão mais eficiente ou decorrência do modelo de negócios da unidade.

No primeiro caso, a unidade de performance inferior pode comparar e perseguir melhorias em seus drivers por meio de um benchmark interno. Já no segundo, é fundamental que os drivers reflitam a realidade do negócio e sua própria estratégia. Uma armadilha recorrente é a tentativa de equalizar drivers de unidades distintas, com o investimento de ainda mais recursos na de performance inferior.

A alocação de recursos deve ser encaminhada com base em expectativas realistas, seguindo três grandes avenidas de criação de valor: 1) crescer, investindo recursos nas unidades em que o retorno esperado for superior ao custo de oportunidade; 2) buscar maior eficiência operacional em uma unidade; ou 3) deslocar recursos de uma unidade cuja expectativa de retorno seja inferior ao custo de oportunidade.

Apesar de essas alternativas representarem o princípio básico da decisão financeira, não se pode negligenciar o papel relevante do sistema de remuneração. Por exemplo, se a principal meta da empresa é aumentar o Ebitda, haverá sempre um forte viés na aprovação de investimentos que reduzam as despesas operacionais (Opex, na sigla em inglês), ainda que o ganho operacional não seja suficiente para compensar o custo de oportunidade do capital investido.

O uso de uma métrica econômica alinhada ao sistema de remuneração é fundamental para monitorar o desempenho do portfólio, pois identifica o efetivo valor gerado por cada unidade e direciona os recursos para as melhores oportunidades. Além disso, propicia incentivos corretos ao cobrar o custo de oportunidade do capital, pagando os gestores somente pela criação de valor.